B跨部门沟通技巧.docx

深入挖掘跨部分相同问题的泉源
一 前言
课程一共分三个部分：1、跨部分相同问题的泉源；2、十六个相同本领；3、二十个解决之道。
课程整个提炼成三个分享：第一，相同中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句话。第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是相同的妙手，怎么样成为妙手中的妙手
既然学相同，就要学本领。第二个部分，就看看跨部分相同中这些问题是怎么解决的。分享其他企业相同好的，是一种什么模式？在这张图里我们现在许多我们中层来听本领的，给我一个新的启发。调研这个公司， 13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？
36%的人认为跨部分相同问题的泉源第一个在文化上。我们不是要听本领吗？但是觉察，原来在本领上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。第二个部分就是来分享的说相同的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。第三个部分有18%的人探讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题重复产生。所以同样一个事情议而不决，那么依然照旧有9%的人存眷相同本领是在一种困惑的前提下打出了这个比例。
谈到目前有没有一个更好的本领、更好的东西要领、怎样快速地提升？如果用一句话来看：跨部分相同中有没有问题？问列位，公司现在跨部分的聚会会议多不多？如果是跨部分的聚会会议非常多，并且这个聚会会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部分相同所有的体系出了问题。再问一个问题：同样一个问题是否重复产生，比如今天我们品质发明问题，这个问题重复出现，没有解决，客户投诉率照旧很高。我们今天各部分在相同协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：跨部分体系是不是有须要进行整体进行检测？
那如果说在这个方面，感觉到似乎有这个现象，那跨部分相同这一块有一个问题
能做中层的人，都是相同的妙手，经过多年的磨炼、甚至也听了大量的相同的课程，为什么在这个环节中跨部分相同环节中我们感觉到似乎相同的时候有些力不从心呢？
似乎有些问题种种要领都实验过但是结果似乎仍然不太满意。如果今天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部分这块相同到底用哪种要领更好。
关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自己的心得体会分享出来。这些问题体现后，再看这家公司产生的一个实际问题，也是近期仍产生的问题，和大家分享一下：
二 案例：一场投诉引发的思考
经常谈到跨部分，受于我们中层人员自己这个局限。而中层上面另有领导，下面有员工。
在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？
这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张相同历程的模型。但是这张历程的模型在跨部分里被再次地演绎了出来，觉察什么？觉察有许多问题，最后返本求源的时候，觉察了个问题——源头有问题！宣布信息的人这块出了问题，这个是大忌！
如果我们把事情都做了一次以后，觉察最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大了。
那么这里边咱们分享一个小的案例：某一企业要举办一个比力有范围的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道。高层只报告我们一句话：品牌治理部、人力部和现在的几个治理主干组成一个项目组，去做这项事情。
现在思考一下，这个摆设清不清晰？交代摆设是哪些人、是谁、干什么。说得很清楚。这几小我私家去做，但困惑来了：觉察这个事情，应该由品牌部主导。但是品牌部主导的历程中，品牌部有问题——调不动资源。大家几个部分，工程庞大，要人怎么办？要钱怎么办？外部的干系怎么协调、找谁？几人商量：这事说是说清楚了，但是细节要落地。没步伐，几人赶紧连夜搞了一套方案：整体的策划案。再报一次、研讨，可以了吧？探讨外部的事谁卖力、内部的事谁卖力、资金有多少，然后遇到什么问题？这个问题哪些需要高层解决的，哪些需要外部干系来帮助的，这样又清晰一些。问题又来了：所有的事情都摆设了，觉察原来这个事大家都没有做过。第一次探讨，几个项目组，承办这么大一个事、责任重大，并且这个事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的问题点一个一个的层出不穷地出来了...
阐发到这里，回过头来看：源头的一个问题，今天我们只摆设由谁去做，报告你，几小我私家 、够不敷、如果不敷，在第一个宣布源头信息这一块，我们是否需要重新来查验和检测。所以我们站在高管的角度，因为我们更多的时间治理和分派，一个大的问题就是你看，如果我把这个事情，摆设给你了，我说完了就要做完了。是不是所有的事情说完了都能做完了呢。如果不是的话那么来探讨的就是你在做这件事情时，就要有一个权衡，首先要清楚的：你摆设的这些人和这件事，他们能做到什么水平，你要进行要害点的把控。如果这个点你不去控，在你的源头信息这个环节，他们一定会遇到问题。
在一对多相同中，这张图哪个环节一定是出问题