战略性绩效管理概述.ppt

基于岗位胜任力的战略性绩效管理概述
2013年8月27日
天人合一
1
管理现实
这个世界变化快
80年代注重质量， 90年代是注重企业再设计，21世纪头十年注重速度；
70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪；美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中关村每年60%的企业倒闭。趋势是企业生命越来越短。
管人越来越无奈
智力资本上升为组织重要资源，人才流动加剧，管理智力资本成为挑战。
富士康事件表明，普通员工也越来越不配合了。
2
企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争？
企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题
管理是实践，其本质不在于“知”而在于“行”
管理是一门科学，也是一种艺术
决定企业成败两大最核心因素：人员素质问题、管理机制问题
人员素质问题的核心：职业化、训练有素
管理机制问题的核心：绩效管理
结论：
任何企业迈向成功的第一要素：科学实施绩效管理！
任何企业只有以职业化为基，绩效为纲，企业才能做大做强！
管理的思考
3
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
集团与下属企业
组织结构设计
集团与下属企业责/权划分
集团管控模式
集团职能定位
集团核心管控
权限
集团总体战略定位
业务战略定位
集团与下属企业关系
治理结构设计
集团战略
定位
一级框架
二级框架
管控效果评估
管控目标
输出结果
三级框架
集团管控流程/
制度
集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）
管控体系设计的主体
集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础
管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据
管控设计的前端
需要进行战略梳理与集团企业关系梳理
同时进行治理层结构的设计
管控设计的后端
需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估
随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系
集团管控体系设计三级逻辑框架
集团管控
模式设计
集团组织设计与责权划分
管控体系
设计
管控效果
评估
4
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作管理型
财务管理型
战略管理型
操作管理型
集团与下属
公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
分权
集权
以财务指标进行管理和考核
总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
投资回报
通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长
对行业成功因素集中控制与管理
财务控制
法律
企业并购
财务控制
战略规划与控制
人力资源
品牌管理
财务控制战略
营销/销售
网络/技术
新业务开发
人力资源
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作，但有地域局限性
5
企业可持续发展与人力资源
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展——
理念依据 使命追求
核心价值观
战略与竞争优势
组织的核心能力
客观依据
市场与客户
客户忠诚
为客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于胜任力 的 人力资源开发 与 管理系统
企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地
客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献
6
企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
经营人才
经营客户
企业的可持续性发展
顾客
忠诚
顾客
满意
为顾客
创造价值
带来利益
优异的产品与服务
员工生产率与素质
员工满意
员工需求得到满足与个人价值实现
企业人力资源产品服务的提供
企业
人力资源开发与管理系统
企业经营价值链
7
1954年，德鲁克在《管理实践》引入了“人力资源”的概念。回顾人力资源管理半个多世纪的发展演变过程，关于人力资源管理发展阶段主要的观点：
六阶段论
五阶段论
人力资源管理的历史演进
8
：
科学管理运动阶段
工业福利运动阶段
早期工业心理学阶段
人际关系运动阶段
劳工运动阶段
行为科学与组织理论时代
六阶段论
9
以罗兰和费里斯为代表的学者也从