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关系机制拯救CRM
关系机制拯救CRM
(发表日期：2004年09月03日)
欲使CRM系统运作完美无瑕，须理顺人、流程与技术的关系。
Terry Jabali 着
客户关系管理并不是什么新鲜事儿。早在软件行业提出"CRM"这一术语并大肆推广之前，许多企业都已采取各种重要举措，致力于为客户创造价值并有效满足客户的需求。尽管有为数众多的软件供应商加入了软件开发的大潮，多数企业实施的客户关系管理系统仍然是单一而孤立的－－－结果，CRM并没有令他们如愿以偿。
行业分析报告指出，实施CRM的结果之所以令人大失所望，其原因不仅应部分归咎于软件的局限性，供应商和系统集成顾问也难咎其责。Nucleus Research等公司发表的调研报告表明：
●某CRM系统供应商61%的客户都声称，他们并没有能够达到预期的投资回报率（ROI）。
●其中，78%的客户认为用户友好性较差是该系统所面临的主要挑战。
● 65%的客户认为该系统无法按照客户的要求进行定制，操作较为困难。
如果进一步探其究竟，则不难发现，"操作复杂、工作流（work flow，指两个或两个以上的人，为了共同的目标，连续地以串行或并行的方式去完成某一项业务）欠佳及结构僵化，导致对技术的抵触"成为了问题的核心所在。其根本的原因有两个层面：人的因素及系统的因素。人和系统之间的"关系机制（relationship dynamics）"是其深层次的原因。
案例：小问题，***烦
有这样一个真实的案例：某销售人员为了与客户达成交易，答应给客户提供某些额外利益，其中包括财务上的激励措施。不久，客户来电要求兑现之前的许诺。客户支持代表（CSR）找不到任何相关记录，于是致电财务部门。财务对这笔交易的记录和客户的说法有所不同，于是打电话给销售经理进行确认，以便对该记录进行更新。幸运的是，销售经理核对其手中的记录，并对客户所要求的额外利益进行了确认。
这样就万事大吉了远非如此简单！财务部门会要求销售经理征求高管层的批准，并敦促其填交一份内部标准作业流程（SOP）表格。销售经理不得不给客户致电道歉，并向其保证一切问题马上就能得到解决。客户等了几天，高管层仍未批准，财务系统也没有更新，于是又给客户支持代表打电话；后者让她在线等待，同时去询问事情的进展情况。最后，客户支持代表回来告知客户，财务信息尚未更新，他必须跟销售经理确认之后才能给客户一个答复。
客户又等了惶欤⑾衷吹目突еС执硪丫辉诟霉竟ぷ髁耍蚁劬硪渤霾钤谕狻Ａ私馇榭鲋螅劬砀突Щ氐纾谄溆镆粜畔渲辛袅搜浴突Ш拖劬碓诘缁吧侠椿亟簧妗Ｗ詈罂突Щ倚纳テ龆ù虻缁案霉镜淖懿谩Ｒ惶熘螅瞪狭烁霉镜淖懿茫笳叽鹩λ岬鞑榇耸虏⒏桓龌馗础Ｐ⌒∥侍猓饩銎鹄淳谷蝗绱思枘眩P>
祸根：关系机制矛盾重重
许多经理人都有过类似的不幸遭遇。究其根源，你会意识到这并非一定是销售团队的过失，束手束脚的企业体制才是罪魁祸首。
许多企业的各个"主体"之间都处于矛盾冲突的状态而非和谐一致：工作小组之间互相对立，被流程和工作流弄得焦头烂额，对技术工具渐生抵触情绪。仍以上文的案例为例，我们将对以下各种矛盾冲突进行详细的讨论。
人与流程：标准作业流程规定，任何销售指导政策之外的额外利益都必须通过审批－－－在本案例中，是需要通过高管层的审批。值得注意的是，销售部门的确获得了必要的审批；然而财务系统却没有被纳入客户关系管理系统之内。高管层正式批准了给客户的额外利益，并将批准报告抄送销售和财务部门。然而，财务记录上却大相径庭。销售部门也没有跟其他部门核对数据的准确性（这也并非其份内之事）。
人与技术：在高管层没有审批、财务系统没有记录之前，信息不可能被完整地记录下来。独立于CRM之外自行运作的财务体系在记录客户信息方面存在其局限性，在有额外利益发生之时更是如此。客户支持代表则不得不将这些额外信息手动记录下来。
人与人：财务部认为销售团队出手过于大方，而且其所作所为是不负责任的表现。销售部则认为财务都是一帮只会打算盘珠子的呆子，毫无生意头脑。此外，销售部认为出现这种客户关系问题的另一原因是：财务部对本部门信息所持的过度保护态度。这也可能正是财务没有被纳入CRM体系的原因。
那么，到底是什么原因让各方劳心劳力呢在此列举几