某企业全面预算管理方案.docx

某企业
全面预算治理体系
（草案）
2008年
某企业总厂财政资产部
目 录
一、 全面预算治理提出的配景 3
(一) 企业实施全面筹划治理的现状 3
(二) 实施范例化预算治理的意义 5
二、 全面预算所要到达的目标 6
(一) 企业全面预算治理的总体目标 6
(二) 全面预算责任目标体系 7
(三) 全面预算治理的组织体系 8
三、 全面预算治理内容 9
四、 预算体例步伐与要领 9
五、 预算执行与监视控制 14
(一) 全面预算执行 14
(二) 系统业务流程图 15
(三) 全面预算控制反馈 16
六、 预算差别阐发与调解 18
(一) 预算执行情况阐发： 18
(二) 预算调解 19
七、 考核评价 20
八、 预算治理的内部审计 21
九、 企业预算向团体预算的升级 22
(一) 团体预算政策的制定 22
(二) 团体预算政策的下发 22
(三) 下属企业预算的体例和审批 23
(四) 团体吸收下属企业预算数据 23
(五) 团体审批下属企业预算数据并下发审批信息 23
全面预算治理提出的配景
企业实施全面筹划治理的现状
某企业是建厂62年的老国企，治理底子深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算治理。治理水平不停提高，并取得了积极的进步，但是从筹划治理——预算治理——全面预算治理的转化历程相对迟钝，已经不能满足现代化企业治理的需要，在执行的历程中袒露出一些问题：
预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算治理步伐》，其他预算制度尚属空白，内控环节单薄。
预算治理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算治理机构，存在“多头治理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对付预算治理事情没有组织保障。一些预算治理中出现的矛盾和辩论，没有具体机构来解决，从而造成预算治理出现断层和漏洞，预算治理作用得不到真正发挥。
预算的体例不范例：全面预算不是依据实际报表进行简朴的数字调解，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务筹划为底子，多次上下往返讨论而决定的
。由于企业目前目标测算要领不敷科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。
预算体例技能和体例步伐不公道：调研历程中发明，一些行之有效的预算体例要领（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算体例步伐方面，企业照旧接纳从下到上、从上到下的方法，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比力适应企业总体生长的需要，但是因为缺乏有效相同，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。
治理缺乏历程控制：当前企业预算缺乏有效的历程控制，各单元虽然在预算体例中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责分别不敷明确。在预算的执行差别阐发及控制往往也只是对预算执行结果进行阐发，对预算执行历程中出现的问题则很少顾及。许多单元差别阐发周期较长，这种阐发最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单元的软肋。
缺乏预算调解机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请陈诉多达数百份。
缺乏有效的考核鼓励配套步伐：某企业虽然创建了经济责任制考核小组，创建了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容偏重于静态的考核，缺乏全面动态的考核尺度和有效的鼓励步伐。尤其是各单元内部未将预算相关事情完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的公道性及须要性。
缺乏有效的信息相同：某企业尽管实现了盘算机联网，并在主要部分应用了金蝶ERP系统，但因系统笼罩面不敷理想，尚未成为内部交换的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了底子系统功效，未能充实发挥其潜力。
缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核历程中，缺乏有效的审计监视，更谈不上预算的公然与透明。
团体管控处于空白状态：目前团体所属企业只是进行单体预算体例，团体对企业只是进行平行汇总，未能到达团体层面有效的资金及经营管控。
全面预算所要到达的目标
企业全面预算治理的总体目标
凭据团体十一五“通过资源有效配置、搬家改革重组，打造业务平台，培育大产物群和’三大责任’，最终实现百亿团体。生长定位及战略目标为年平均增长速度大于23%，到2010年实现销售收入130亿元，产业总产值实现100亿元，进入行业前五位”的战略筹划，为到达“完成以全面预算治理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财政治理从简朴核算到预算、预测、控制和评价的全面预算治理
的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算治理流程再造为政策导向；以金蝶