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我国工程承包企业成功“走出去”的核心能力
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
 
 
　　在亚非拉国家经济全面进入快速发展的阶段，新兴国家对基础建设的需求大大增加;另一方面，在国家政策的引导扶持下，加之国内产能过剩，我国工程承包企业纷纷“走出去”，在未来十年将有机会大量向关键的新兴市场提供建筑服务和建筑产品。
　　但是，单一的工程建设能力不能保证我国工程承包企业能够牢牢地把握这个时代的机遇，而是企业能否成功应对海外工程承包业务中最困难的物流业务的挑战。国际工程物流运作即是将工程所需的设备物资材料从工厂运输至施工现场，运作过程极其复杂，包含的环节有出厂、港口集散、包装、仓储、报关、装船、海运、目的港集散、卸货清关、内陆公路运输、仓库堆场、施工现场管理、废物回收和利用等，是一个环节众多且管理难点繁多的工程供应链，同时也是一个涉及众多参与主体的复杂关系网络。因此面对低门槛的新兴市场，我国工程承包企业想要得到迅猛的发展，与国际卓越的大型建筑企业形成对抗的竞争优势，还需要具备一项核心的竞争力——全球工程供应链管理能力。这项核心能力包括四个方面。
　　一、端到端的全球工程供应链管理能力
　　所谓的端到端，就是将从头至尾的各个环节衔接起来，以工程承包企业为核心，形成供应链集成网络，搭建集成信息交互平台，保持整个供应链的信息流的通畅。端到端的管理目的就是为了实现整个供应链的设备物资及时交付，降低整个供应链成本，保证工程项目的顺利履约，为公司和客户提供增值服务。
　　法国万喜公司作为国际工程承包行业的标杆企业，通过打造端到端供应链体系，能够对市场变化进行快速的反应，满足客户需求。万喜公司采用先进的信息管理系统，将国际工程供应链的各个环节无缝链接，以总部为核心，不仅与供应链前端的客户保持密切联系，而且与工程供应链后端的供应商实现信息共享，对供应链上每个环节的灵活度进行优化。一旦客户产生新的需求，万喜公司能够快速地做出反应，使得信息能够在各个环节间有效传递，迅速满足客户需求。
　　二、境外项目管理模式与项目交付能力
　　较强的项目管理能力是保证项目按时交付的重要前提，而项目的交付能力对建筑企业的资金能否健康运作产生巨大影响。如果设备物资的供应商无法按时履约，或由于运输途中的异常情况导致货物无法按时按需达到项目地，这都会影响项目的正常施工，从而影响项目的履约能力。工程项目的实际建设时间远远超出计划时间，则需要投入更多的资源和资金予以支持，这会降低项目的利润率，甚至出现亏损。
　　为保证较高的项目交付能力，美国福陆公司在长期发展中，注重业务整合，强调以增强盈利能力为核心，向产业链前端和后端延伸，使其拥有卓越的项目管理能力，擅长提供一站式的从项目开发到运行维护直至拆除的一体化服务，形成具有其特色的项目管理流程，使得其在应对各类项目时都能实现按时交付。而瑞典 Skanska 公司则以核心业务和客户作为组织运行的主线，将项目管理的观念引入组织设计，淡化组织结构图中的“方框”，代之以组织中各类资源配置、流向和运行，形成一个动态的网络式的管理结构，提高工程管理效能和工作效率，强大的项目管理能力保证了项目能够按时履约。
　　三、全球供应链可视化与信息共享能力
　　供应链信息可视化是指