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现代项目经理新内涵
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
 
 
　　与传统意义上的项目经理相比，现代项目经理在确保工程的质量、工期和成本的基础上对其在法律法务能力、创新变革能力、大局掌控能力等方面有了更高的定位与要求。
　　由于建筑产品在其生产过程中具有多样性、不固定性、社会及政治环境复杂等特征，注定了每一个工程项目的运作管理都存在一定的难度和相互之间的差异性，不能一概而论。作为工程项目的核心管理者项目经理而言，对其所具备的综合能力要求也千差万别。
　　由于社会的发展与时代的变革，与传统意义上的项目经理相比，现代项目经理作为工程项目最直接的组织者、领导者和指挥者，对其应具备的综合能力又赋予了新的内涵。在确保工程的质量、工期和成本的基础上对其在法律法务能力、创新变革能力、大局掌控能力等方面有了更高的定位与要求，是工程项目的核心人物和项目的灵魂。
　　充分获取与管理人力资源的能力
　　每一个项目经理人都是一名高级人力资源管理者。一个工程项目的顺利实施，首要条件是其拥有一定的资源。项目经理作为工程项目实施的统领者，在项目建造的过程中需要具备充分获取人力资源的能力，并通整合、保持、评价、发展等过有效的管理举措使其发挥最佳的能动性，从而为项目建造产生最大的价值。
　　获取是指根据项目目标确定所需的员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
　　整合是指通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使项目内部的个体与群体的目标、行为、态度趋向企业和项目的管理要求和理念，使之形成高度的合作与协调，从而发挥团体合力优势，提高项目的生产力和效益。
　　保持是指通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持项目团队每一名管理者的积极性、主动性、创造性与危机感，在增进管理者满意感的同时激发其最大的潜能。
　　评价是指对管理者工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面建立全面考核、鉴定和评价系统，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
　　发展是指通过管理者的业务培训、职业生涯规划与开发，促进管理者综合能力素质的
提高，使其服务项目的能力得到增强和发挥，最大限度的实现其个人价值和对项目与企业的贡献率。
　　全面的项目策划与顶层设计能力
　　一项工程项目的建造和其在建造工程中所采取的管理模式不可能100%复制，需要通过全面的项目策划，为项目顺利推进创造条件。以国家重大科技专项高温汽冷堆核电工程项目为例，由于其属于世界首座示范工程，项目概算制定不成熟、项目建造多方投资于控股、工程合同约定管理主体多，在保证传统项目控制目标的同时，还要综合权衡国家重大科技成果的实施、新型核电发展的社会效应、国家核电品牌建立与国企政治责任等诸多因素。这需要在再项目建造过程中采取“系统性”加“循环推进式”的项目策划模式，为项目实施提供保障。
　　当然，这里所说的项目策划，是指统观全局，从工程筹备到竣工验收，制定各个阶段的工程项目工作重点。大到预测工程项目不同阶段的工程实施瓶颈，制定应对策略。小到项目个部门的规划发展方向及职能定位。避免出现“工程实施过程中，采取毫无策划的粗放式管理模式，工程干到哪里、问题发现到哪里，项目管理工作一直处于被动局面，使整个团