华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践.docx

华为高管揭秘公司业务变革与 IT治理实践
华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达 12%,率润率的贡献来源
丁业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构
华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、 战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值
CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
TOP 需首ft馆独宫
:岫 5 ； …
1 , _ _ I
CEO/Wa£EO
入力骨不
ire
鹿。麝
M与能程!：
■迁
P旭3A
工峻■暨
m■站
产晶与 解奥方霜
企
白■■垂W
i VIEW, KRt 1|等。
区域笙蜗|咱瘩言，代襄虻
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事 /监事等重
大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导 和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会下设人力资源 委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值 CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：
1、 第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，
华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商 BG ,
第二个业务群是政府和企业BG,第三个业务群是家庭消费者BG。
2、 第二个维度是从区域上看华为，我们分成 16个地区部，地区部下有代 表处。
3、 第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营 指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大：
产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为， 还有 15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织， 我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务， 他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。 2012实验室的职能是未来十年
二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、 关键技术的研究,进行技术性开发, 使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。 首席供应官是含采购、制造、 供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供 的学****的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合
L5W : IT11设始终与以司:g展战略和业务变革紧密
10
■物也■肉！ *
hgk/4* r<
华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够 走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革， 当华为讲业务变革的时候，一 般会从四个方面看：
一、 流程。
1、 流程是要基丁业务本质的，流程如果不基丁业务本质和繁杂的话是不行
的，不能让化一为繁的人搞流程；
2、 端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；
3、 数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并 产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、 组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、 要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合 划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、 围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是
流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、 谁对流程优化负责，这是一个管理 体系的问题。
三、 流程管理的落地、规范化、高效要靠 IT系统来固化流程、组织及管理
体系。信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化， 同时提高运
作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化， 这就要有行 为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎 两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划
华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未 来五年要做什么事，有整体规划