经营革命与企业发展战略(1).pptx

经营革命与
企业发展战略
恩和巴图
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2021/4/4
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恩和巴图
营销历年与世界同步，营销行为独特而偏离
理念在天上飘，行为在地上爬
价格与价值背离，仍然以价格战为主要竞争手段
市场份额与客户占有的概念不清晰
4 P-4C-4R，营销工具及方法尚不成熟
4Ps：
Product
Price
Place
Promotion
4Cs：
Consumer
Cost
Convenience
Communication
4Rs：
Relate
Return
Relation
Reaction
问题一
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恩和巴图
厂商的矛盾和博奕是中国市场的基本矛盾
大规模制造与低效率分销
厂商分工体系难以形成
分销商分销网络处于初级阶段
厂商权力与利益的冲突
厂家希望控制商家分销网络
商家希望厂家的扣点更高、政策更多
厂家希望商家独家代理我的产品
商家希望成为多品牌、多品种的平台，优化产品组合
问题二
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恩和巴图
自建营销网络的整合趋势不好，管理成本越来越大
整合：系统效率提高
整合内部资源
提升管理水平
推行网络的产品多元化战略
利用自建网络与第三方厂商合作（TCL与飞利普合作）
网络转型（波导）
渠道压缩瘦身，实行代理制（乐华）
与零售商买断合作
问题三
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大分销商的多头代理与厂商联盟
中国分销业面临洗牌危机：
外国零售业分割中国市场份额；
中国零售业绝对利润和相对利润降低；
中国不少零售业关门倒闭；
连锁业发展的制高点将被部分国际型大卖场抢占；
沃尔玛、迪亚（西班牙）等国际型大卖场的连锁折扣店计划已经开始。
中国传统批发业将陷入困境；
外资批发企业（捷成洋行等）通过技术、资本、管理等优势将垄断我国某条分销通路；
中国分销商离不开制造商，但是缺乏联盟的意识和方法（伊利JSO）。
问题四
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恩和巴图
附录
一组值得思考的数据：
1998年进入世界500强的零售企业有56家；
沃尔玛（WAIL-MART）在世界500强中排名第4位：
营业额1394亿美元（相当于当年中国GDP的1/4、接近中国的外汇储备），利润为45亿美元，全球有3600多家分店。
麦德龙在世界500强中排名32位：
营业额522亿美元，利润为4亿美元，全球有2100多家分店。
目前，国际型大卖场纷纷合并：
美国普尔斯玛特与科斯科合并；
德国卖德龙与万客龙合并；
法国家乐福与普美德斯、冠军、迪亚合并……
中国最大的商业集团——上海第一百货1998年营业额64亿人民币，仅为沃尔玛营业额的1/183。
中国最大的连锁超市——上海联华1998年营业额38亿人民币，仅为沃尔玛当年营业额的1/308。
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恩和巴图
深度分销与终端促销发展迅速
表现：
划小市场区域，实现规范化的区域代理
扁平渠道长度，制造商服务终端
饮料行业：乐百氏与娃哈哈
家店行业：美的
TCL：直营+深度分销
问题：
深度分销，缺乏资金和方法支持
终端促销，常年，无序，企业难以支撑（奶粉行业三品竞争）
问题五
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恩和巴图
零售商与供应商的博奕
零售商平价压抑供应商（零售商盘剥供应商）
消费者持币待购心理，导致零售商只好不断的让利打折
沃尔玛与家乐福的困惑
中国连锁店的绝招——绿色通道
问题六
狼之四个精神
野性
团队精神
牺牲精神
残酷
二锅头与白兰地哪个更有劲
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恩和巴图
基于价值链的产品与市场整合
研产销一体化实际效果不明显
价值链各环节成本及效率找不到平衡点
研发人员的自娱自乐（不符合需求）
企业采购成本居高不下（无成本优势）
产品属性与分销渠道难以吻合（低流通效率）
产业价值链的延伸缺乏战略导向
向上游延伸（饲料行业）
向下游延伸（手机、家店行业）
“大企业病”日趋严重（系统失败）
服务、总成本、速度、流程间矛盾
问题七
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恩和巴图
IMC（Integrated Marketing Communication）在中国的热炒与时效甚微
唐-E-舒尔茨与中国企业（科龙案例）
屈云波的评价：IMC目前不适合中国企业
中国市场还不需要过于严格的细分，分众传播基本不需要
中国绝大部分行业仍处在产品驱动或分销驱动，消费者驱动时代尚未到来
沟通对象更多的不需要双向沟通
组织保证上，大部分中国企业做不到
要求理性化运作
要求职业经理人
要求信息系统
伊利奶粉品牌规划
问题八
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恩和