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从长城与联想的差距看中国企业的战略方案迷失.docx


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从长城与联想的差距看中国企业的战略方案迷失
从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失
中国的企业在未来的5到10年内,要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断,希望不是很大,而且未必必要,因为你的目的不是去当技术老大,而是要做一个伟大的企业,而一个伟大的企业未必需要真正技术领先,戴尔与联想就是最好的例子。”
  大约10年前,当人们提起国产电脑,长城的名字是排在联想前面的。然而如今,联想已发展成为中国企业的一面旗帜,长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲,联想已经夺得亚太区电脑销售冠军,而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台,排名也从前列中消失。   毫不客气地说,长城品牌目前已经到了要么重新崛起,要么“退出江湖”的境地,我们不禁想问:是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距
  只有伟大的理想才能造就伟大的公司
  如果我们将视线往前推进十多年,你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已,在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司,它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机,从中获利。
  那是一个真正“赚钱”的年代。
  与联想生长在同一年的,除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下,经过几十年发展后一些公司会得到长足发展,而另一些却逐渐衰落呢在我看来这之中最基本的一点,就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍,不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸,联想对自己说:我想做一家中国的伟大公司!
  所以,联想所有后来的战略与战术,无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出,柳传志的“九志真言”———“建班子,定战略,带队伍”无非是告诉联想的人,我们之所以要聚集在一起(建班子),是为了实现一种对未来的追求(定战略),而实现这一追求的关键仍然在人!
  当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候,这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争,凭什么你能够凝聚一批有能力的人结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗,结论是你要有能力公正地评估他们的价值。
  世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚,世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价,我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”,这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年,柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议,给员工35%的分红权。
  反观长城,我们发现长城这些年来,一直在围绕产品优势上徘徊,力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破,在长城决策层看来,必须有拳头产品,有“科研开发、生产制造、应用服务***,才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”,与此相应的是,长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。
  既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”,也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系,长城这6年换帅5次也无济于事,如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同,再伟大的统帅也是

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  • 时间2021-06-25