事业部制管理模式PPT课件.pptx

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事业部制
本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？
事业部制管理的最核心原则是什么？
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总部和事业部的定位
权限
管理内容
功能定位
事业部
完全的经营自主权
生产经营活动（设计、生产、销售等）
利润中心
总部
重大事项的控制与监控权
战略发展方向、人事决策、财务
监控、协调与服务
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事业部制管理的最核心原则
斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
1
每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化
2
某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
――参谋服务部门集中化
“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则
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事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：
重大
决策权
总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
合理
监控权
总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）
高层
人事权
总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织结构
设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
权限划分
具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
控制体系
指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织结构
部门定位
部门设置
部门职责
配套机制
岗位设置
权限划分
核心管理
关键权限
权限分配
权限列表
控制系统
目标
计划
监控
考核
激励
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事业部制管理模式设计的三大核心
组织结构
部门定位
部门设置
部门职责
配套机制
岗位设置
权限划分
核心管理
关键权限
权限分配
权限列表
控制系统
目标
计划
监控
考核
激励
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组织结构设计——部门定位
体现
原则
序号
定位
解释
总部
集中
决策
1
战略管理中心
制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况
2
财务控制中心
进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动
3
人力资源管理中心
制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩
4
经营协调中心
进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调
事业部
分散
经营
1
经营运作中心
执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作
2
生产管理中心
3
业务服务中心
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组织结构设计——部门设置
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
序号
定位
所设计的部门
总部
1
战略管理中心
战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规划作为部门职责的一部分）
2
财务控制中心
财务管理部
3
人力资源管理中心
人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内）
4
经营协调中心
经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部