项目管理工作汇报.doc

大连和平现代城项目管理工作汇报大连和平现代城 D 座项目, 于 2004 年7月 18 日签订施工单位合同, 2004 年9月 18 日破土动工, 2004 年 10 月正式开工,签约合同造价 6632 万元,合同工期为日历天数 485 天。该工程地处交通便利、街道繁华、风景优美的大连和平广场西侧, 与知名的星海广场相比邻, 同属“大连星海湾城市新贵族聚居区”, 占地面积 2800 平方米, 总建筑面积 63000 平方米, 地下二层, 地上五十五层( 含二层避难层和三层机房) ,高达 16 米,被誉为中国北方纯小户型公寓“珠峰”, 是大连又一道亮丽的风景, 它的独具特色深受社会各界的关注, 更是吸引了同行业者的目光。在投标竞争中它是热点, 在施工过程中它是看点。承建这样瞩目的项目, 筑就这样的精品工程, 给我们带来了无形的压力,也为我们谱写城市新章提供了一个展示自己的舞台。大连和平广场 D 座项目是土木公司有史以来承接的最高建筑, 倍受公司及辽宁分公司领导的重视,抽调了来自各方的优秀管理人员, 组建了项目部, 在前期施工阶段, 项目部为此花费了大量的心血, 投入了大量的资金, 购买电脑和工程远程监控设备, 与公司区域网和国际互联网连接起来, 利用网络平台开展项目管理。在 2004 年 10月开工后, 由于分包单位的整体素质不高, 与管理人员的配合不够默契, 延误了工期。为了主体工程能够如期完工,春节后更换了分包队伍。分包队伍更换后, 并没有带来太大的起色, 到五月下旬仅仅把主体施工到 12 层,没有达到我们承诺业主的目标,要达到年底封顶的目标更是难上加难。特别是由于工期的严重滞后, 项目部的管理人员与分包单位在工作中失去了默契,产生了摩察,加深了矛盾。在此情况下, 公司领导和分公司的领导果断决策, 调整了项目班子, 并给新的项目班子提出了三项指标:1、确保年底封顶;2、争创东北三市文明工地;3、争创安全无事故, 工程质量达到省“世纪杯”标准。调整后项目班子临危受命, 针对现场混乱、人心涣散的实际情况狠抓基础管理工作和职工思想工作, 从思想上转变观念, 从根子上抓起, 理论联系实际的开展工作。工作中严格遵守法律法规, 遵守公司的各项规章制度; 项目班子成员工作中严于律己, 认真负责; 工作中同心协力、默契配合。到 2005 年年底,已完成了“主体提前封顶”、“东北三市建设安全联检金牌奖“工地”二个公司既定目标。,同时还取得了国家QC 优秀质量管理小组和 200 5 年度工程项目管理优秀成果二等奖。成绩的取得, 凝聚着各级领导的关怀和全部参战人员的心血, 现将有关和平现代城工程项目管理工作汇报如下: 一、工程进度管理科学化: 施工进度代表了中建人的承诺, 代表了中建人的形象, 只有如期完工, 才能实现对业主的承诺, 树立自己的形象。和平现代城 D 座工程自开工以来,由于种种原因,工期滞后,截止五月下旬仅完成了 12 层, 万平米主体工程, ,按照这种速度达到业主年底封顶的要求已不可能,对次年交工也将产生巨大的压力。依照上述情况,新的项目班子对施工工序、施工技术施工管理等方面进行全方位调整, 由于前期工序形成及外部因素调整难度较大, 项目部首先在内部进行量化调整, 动员全体项目管理人员及施工队负责人要献计、献策在保证安全、质量前提下全