车间作业指导书.doc

车间作业指导书对车间生产、行政工作进行全面领导和管理;对车间生产活动进行统筹规划、组织、控制和协调;组织车间员工按时、保质、保量地完成生产任务一、召开早会车间早会有两种,分别是负责召开车间员工早会和召开所有指导工与收发员的早会。 1、负责召开车间员工早会,可以采取两种方式进行:站队集合和广播两种方式, 时间一般在早上 7:50开始,会议时间一般控制在 5—10分钟,若事情多则可适当延长,若认为无须召开车间员工早会,则各班组必须召开班组员工早会,会议基本相同,大致的内容有以下几个方面,可以选择几个方面的话题来展开: 1)、公司的政策与制度; 2)、车间的生产任务情况; 3)、车间的重大事件和活动; 4)、车间卫生、物料摆放、安全生产和设备维护等情况或不足; 5)、员工关心的话题,包括生活等方面; 6)、员工的提问而需要集体说明回答的; 7)、总结前一天生产完成的进度情况,表扬做得好的,批评做得不好的; 8)、总结前一天产品的质量情况,表扬质量好的,今后产品质量须加强的。 2、负责召开指导工和收发员的早会,会议采取在车间办公室召开,时间在 7: 40开始,时间是 10分钟,早会的内容有以下几个方面: 1)、车间的生产安排与各组生产任务; 2)、产品生产质量注意事项; 3)、当日开货技术质量指导与说明; 4)、生产日常管理注意的几个方面:人员、成本、安全、 5S等方面; 5)、公司的政策与制度; 6)、车间的总的生产任务情况; 7)、车间的重大事件和活动; 8)、解答各指导工和收发员提出的问题而且是认为有必要开会说明的。二、生产调度按生产计划合理安排各班组的生产任务,根据需要对本车间人员、设备、材料等进行调配;依照生产均衡原则对车间各班组的生产进行有效调度,负责生产计划完成率能达到百分九十以上。 1、产能统计 1)、预估产能:在生产接到定单的时候,由生产计划员与车间主管豫估每一工序的人均产能; 2)、初步产能:在车产前版的过程中要根据车版的情况向各指导工了解大货产能,若与预估产能有差异则需与计划员反馈,及时调整生产安排; 3)、产能调整:在车货的过程中要对车位的产能情况进行跟踪与统计,建立产能档案。 2、收到生产计划员的生产计划后,将生产制令单提前 2天通知仓库备料,跟进备料的情况,确认各物料是否齐全、到位,不到位原则上是不安排车间开货。若来料时间已确定并且在工序生产受控范围,可以考虑先开货。若物料不全通知物控员追踪。 3、物料到齐后将生产计划下达给指导工和收发员,按生产计划要求,要求当天的生产计划必须完成。特殊情况必须由各指导工在事前说明,方可作适当调整; 4、跟踪各组各工序当天的产量,并对以后的计划进度进行评估,若产品生产进度无法按计划要求完成,则必须要与指导工商量协调解决,确保计划的执行。 5、跟踪少物料的异常情况,及时与仓库或裁剪车间沟通协调处理,分析是什么原因导致少料情况发生,是物料用量计算错误、车间损耗偏大、车间遗失、短发、少领、漏领等原因,若都无法解决,则填写《补料单》交物控员审核。 6、计划完成时间是产品车缝出来,并安排人员搬运至后整车间,并经接收人签字确认后方完成。 7、根据生产任务的完成时间要求来调度人员和设备。要考虑工序平衡,如属必要跨工序调度人员。 8、随时关注各组的生产进度; 三、成本管理做好生产过程的各项统计工作,进行车间投入产