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[精品]黑豹公司生产调查1.doc黑豹上市公司生产系统的调査情况
一、 职能设置及人员配备情况
1、 职能设置情况
黑豹上市公司下设生产科，由生产经理领导。主要负责公司生产计划的编制、 下达、执行、调度协调、文明生产以及外协件的采购。
从职能设置来看，基本能够满足生产系统管理要求。从实际情况来看，生产科事 务性工作基本能达到要求，管理性工作没有全面开展。另外，新机研制工作缺乏 系统性、全面性、及时性，即无专人负责。
2、 运行模式
生产系统实行一级管理，即车间不设计调员，生产科直接行使车间计调员职 能，生产由车间主任或副主任组织。该模式是在加工简单、品种较少、产量较低 状态下运行的一种生产管理模式。从目前看，上市公司下属的12个车间不完全 适合于该生产模式，几个主要车间应配备计调员。
3、 人员配备情况
生产科在册人数6人，其中：科长1人、副科长2人、计调员3人。对车间
实行分片管理，没有新品研制计划员，其人员基本情况如下：
姓名
性别
年龄
冈位
学历
专业
职称
王君强
男
33
科长
本科
经济管理
助经
姜先进
男
49
付科长
高中
技师
黄宗建
男
47
付科长
高中
技师
刘凡刚
男
49
调度员
初中
技师
闫开正
男
39
调度员
初中
宋文忠
男
30
计调员
高中
从上表可以看出：生产科人员学历和职称较低，大都没有受过专业教育，文 化层次较低，基本不具备本专业知识和现代化企业管理理念，据了解，两位副科
长是车间副主任出身，三位计调员是车间工人出身，这也是生产科生产管理工作 开展不起来的原因乙一O
从岗位分工看，3名科长、3名调度员，干部比例过大，据了解，2名副科 长实际只是履行调度员职责。3名调度员，其中1名兼计划员，从企业规模和实 际情况来看计划员过少，说明对计划工作不重视，这也是作业统计工作比较薄弱 的主要原因。生产科应设计调员，把计划和调度职能合二为一，有利于全面开展 工作。另外，应配备1名新机研制计划员，把新机从图纸设计、工艺规程编制、 工装制造、试生产到生产定型整个研制过程全面抓起来。
二、生产系统的基础工作及日常管理
1、 管理制度及质控文件方面：
黑豹上市公司生产系统的管理制度和质控文件较少，共2份，其中管理制 度1份，质控文件1份。这些文件内容比较简单、涵概面窄，不能有效地指导 和控制生产系统运行，一些重要的文件，例如：生产措施计划、均衡生产管理、 批次管理、在制品管理、生产环境控制、零件保护、库房管理等基本没有或者不 全，建立健全生产系统管理制度和质控文件工作已刻不容缓。
2、 作业计划、作业统计和计划考核工作
黑豹上市公司生产月份考核日期为当月21日至下月20日，因此，月份作业 计划一般于每月20日前经生产经理批准后下达，实行日历进度考核，没有预计 计划和措施计划，月份计划调整幅度较大，据生产科统计从2002年1月份至2003 年8月份平均月份计划调整增幅为20%,原因是销售公司月份销售计划增加造成 的，但由于计划产量较低，月份任务基本能按调整后计划完成。另外，生产系统 的月份考核期间应与会计核算期间一致，应改为公历的自然月份，不应跨越两个 月份。
生产系统对作业统计工作不够重视，对原始记录