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第四章 员工招聘录用与配置
员工招聘与录用是替组织寻找那些具有符合该职位所需才能的又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出最适宜，最优秀的人员予以录用的过程。
孔子说：人心是难知的，甚于爬山涉水，甚于知天察地。
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2021/7/23
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杰克·韦尔奇自传——摘选
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的战略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
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一、用人准则
用人不疑，疑人不用
选对合适的人，安排合适的职位，给予培训和发展，激励其工作热情，规划职业发展生涯，与企业一起成长
企业的利益和个人利益密不可分
企业不仅是员工工作的地方，更是员工发展的地方
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二、选人的标准
1 基本理念：能够帮助企业成功，同时个人成功的人
个人价值观和公司的理念相符
良好的品德
好的工作态度、敬业精神
团队合作、良好的人际关系
学****能力强，可塑性强
稳定性高，能配合企业的长远规划
专业性强，工作精益求精
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案例
一家著名跨国公司的选人标准：
领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能
核心价值观：领导能力、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任
不重专业重能力 。经历很重要。
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案例
摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：
看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。
应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学****了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。
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海尔
建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。
全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。
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海尔
还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才”工程。建立了国家级科研机构、博士后流动工作站、博士工作网络，与全国25所高等院校的120名教授建立了联合性质的开发网络、信息网络。对员工热心、诚心和知心，则是海尔创立的“三心”工程。
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联想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。
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日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。企业在招聘人才时举行多次应聘考试，对人才严把录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人事部的课长 、部长、公司董事直至总经理。面试提问一般都有“为什么要报考本公司？”、“你将以怎样的心态对待将来的工作？”等内容。有的公司甚至说：“宁肯不录用有才华而无志向的人。”
这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重要的是鉴别报考者的素质。从参加第一次考试到接到录取通知书，要历经三四个月之久。这对初出茅庐的大学毕业生来说，颇有“过五关斩六将”的难度。
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