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谁为企业敲响了丧钟？
　　千巧万巧才凑出那么一个成功的企业，亡的办法可就多了，随时可亡，随地可亡，无所不亡。
　　
　　CEO们的并购“癖好”
　　汉姆布里克（Don Hambrick）和富克托尼（Greg Fukotoni）指出，从1960年起，《财富》500强公司中超过19%的CEO任期不到3年。在这么短的任期内，如何获取尽量多的报酬往往是这些管理者首先考虑的事情。考虑到绝大多数企业都将管理者的报酬与股价紧密联系在一起，管理者要做的就是尽可能提高股价。这一般有三条途径：
　　内部成长：即提高一般作为企业市场价值基础的实际价值；
　　裁员：迅速降低成本，在无需改进经营的前提下尽快提高利润；
　　并购：股东一般异想天开地认为企业规模增大，市场份额也会增大，行业地位也会上升，利润也会提高。
　　
　　但是，内部成长太难、太慢了，况且企业的实际价值提高并不一定导致市场价值的提高。裁员这种“卖儿卖女”的行为已经越来越显示出其“双刃剑”的后果：被裁掉的员工会对企业产生永久的仇恨，而留下来的员工也会惴惴不安失去忠诚。此外，管理者还要承受社会舆论谴责的压力。因此，并购这种一般能够迅速提升企业市场价值即股价的方法就成了众多管理者趋之若鹜的不二法门。难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒（George J. Stigler）会写道：
“一个企业通过并购其竞争对手成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”
　　无论东方还是西方，平均而言，每年的并购交易金额已经达到一国GDP的10%左右。这一比例代表的是天文数字的资源流动和重新配置。在某种程度上，并购已经成为影响一国经济效率的重要决定因素。普遍的看法是，管理者一般追求并购双方的战略协同效应。但是从实际情况来看，协同效应非常罕见。研究表明，20世纪60年代，并购企业尚能得到4%左右的超额收益，70年代下降为2%左右，80年代则基本上是零收益或负收益。对此比较合理的解释是，并购是一种相当昂贵的市场竞争方式。通常为完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于被收购公司股票当前价格30%或更高的费用。另外，就像结婚同时要娶对方的缺点一样，并购往往伴随着不必要的附属业务。在并购前，收购公司看到的是被收购公司的优点；在并购后，收购公司才发现被收购公司缺点一大堆，最后只好要么
“离婚”（解散），要么“冷战”（磨合）。巴菲特对美国1981年第四次并购浪潮的评论可谓入木三分：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在青蛙的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。若不是出于这种美好但幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个价格A公司完全可以直接自行投资建设。换句话说，投资者总是可以按照‘青蛙’的现行价格来购买，而不必付出‘王子’的价格。我们看到过许多吻，但极少会带来奇迹。但是，许多公主类管理层仍然对自己亲吻的潜能充满信心，即使这些公司的后院早已扔满毫无生还机会的青蛙！”
　　管理者会为自己的失败担忧吗？一般来说，如果管理者“没有功劳也有苦劳”