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创始人精神的神奇和魅力
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平凡的故事，但这样的实例比比皆是：任正非与华为（电信行业）、马云与阿里巴巴（电子商务行业）、张茵与玖龙纸业（再生纸）、任建新与中化（化工行业）。所有这些创始人都把自己视为所在行业的新生势力，坚决致力于满足客户和一线员工的需求，并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动。创始人精神引导他们完成日常的所有工作。　　然而，并非只有创始人才能为自身利益部署创始人精神。我们可以看看张瑞敏先生与全球最大家用电器公司海尔的例子。故事始于1984年，当时张瑞敏先生是一名年轻的政府官员，他临危受命接管了当时处于亏损状态的小型集体工厂青岛电冰箱总厂。工厂生产的低质量产品让张瑞敏先生痛心疾首，他决定让公司焕然一新。为此，上任伊始，他做出了惊人的举动：他让员工把76台劣质冰箱挑选出来，用大锤把它们全部砸碎。此举传达的信息很清晰：如今公司的每个人都为自己生产的产品负责。其后，张瑞敏先生在深思熟虑之后对海尔进行了重新设计，形成如今由数千个小型、半自主团队组成的集团公司——用张瑞敏先生自己的话说，这种结构的设计理念就是缩短“首席执行官与一线业务的距离”。这正是创始人精神的精髓，它也帮助海尔取得了成功：公司如今有7万多名员工，年收入超过300亿美元。　　招商银行是创始人精神能够重新让企业焕发生命力的另一个典范。马蔚华先生于1999年接管当时在中国银行业规模相对较小的招商银行。在当时来看，与国有几大行竞争市场绝对是异想天开，但是马蔚华先生告诉我们他发现了机会，“鉴于科技正在高速改变整个行业，我们可以把小规模转变为一种优势”。这就是将创始人精神落实到行动中的表现。马蔚华致力于一项大胆的战略：他决定招商银行将先于、优于和快于竞争对手，把互联网银行和其他重大创新引入中国。目前，招商银行有5万多名员工（马蔚华先生接手时仅有几千人），已经发展成为中国资产规模最大的股份制银行，仅次于国有五大行。凭借在招商银行取得的成功，马蔚华赢得了多个业内奖项，包括中央电视台颁发的中国经济年度人物“十年商业领袖”奖。　　如果说在研究创始人领导的企业时我们总结了一条经验教训的话，那就是成功会带来更大的成功。中国如果能够更多地为上述这类企业创造实现快速和可持续性增长的条件，那么国内将有更多年轻的企业家创立自己的新公司。　　中国现有的一些成功的年轻公司将发展为明日资产达数十亿美元的巨头，这是值得庆幸的事。但是我们的研究也指出，大部分这类企业因面临内部复杂性和规模的双重重压而最终陷入停滞。它们在业务增长过程中会丧失灵敏性，无法适应快速变化的市场，而且它们不会去拥抱新兴的机会。如此一来，很多企业最终将消亡。　　日本近年来的历史表明出错的代价会有多高。战后日本涌现出大量有创意、精力充沛的年轻领导人，他们创建了让整个世界钦羡的高速增长企业，例如丰田、松下、索尼、夏普、佳能、日本电气、发那科、京瓷和富士胶片。这些企业通常是由创始人或家族运营的，它们坚持不懈地开发新产品和工艺，快速赢得全球市场份额，多年来助力日本的经济增长。　　不过，从20世纪80年代起，日本经济开始稳步减速，2015年日本的国内生产总值增长率不到1%。日本的人口老龄化、不断加重的政府官僚作风以及攀升的债务水平，都是经济下行的重要推手。但是我们为撰写本书开展的研究着重突出了另一