第九章 管道管理.doc

第九章管道管理
第九章管道管理
约翰·R·哈里斯
乔纳森·G·麦凯
目录
9>2战略平衡
4管道载量
7协调职能交接
9辅助系统
10为什么企业在管理产品开发管道时会遇到问题?

项目管理的有效性——核心小组、阶段性审核过程、结构化的管理方法
——
使得企业能迅速有效地将单项产品推向市场。然而,竞争的压力越来越大,迫使
企业必须超越项目级的成功管理,而要对研究与开发的投入作整体管理。这就需
要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。
为了达到这种平衡,企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上,必须
作出更加完善的资源分配决策,以反映各项目之间的相互关系。企业不但要考虑
某一特定产品机会的优势,同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企业的产品
战略前瞻。此外,还应更有效地将产品开发决策整合到职能预算中去,因为职能
预算是企业运作计划的一部分。
当需要更有效的管道管理时,通常会有种种迹象。这此迹象包括产品战略与
实际的企业能力和资源脱节、职能部门的预算与项目计划不一致、出现始终延误
项目进展的组织瓶颈、缺乏按计划补充项目所需的人力资源、长期的“救火”现
象等等。正如本章所要阐述的一样,管道管理就是针对造成这些现象的根源。
在有些情况下,一些单项技巧如项目组合管理方法可被用来解决这些问题。
然而这些方法都注重怎样确定产品的最佳结构,而不注重在开发过程中各项目如
何取得进展、项目间如何相互影响,这就难免使这些方法流于“拍快照”的形式,
只是暂时解决了问题。项目组合管理方法的最大不足是无法回答这一关键问题,
即需要具体做些什么才能将理想的项目组合推向市场呢?
管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来(如图9—1所示),
从而更合理地部署企业内与开发相关的资源(不仅包括人,还包括重要设备、辅
助设施等等)。它是通过以下三种活动来实现的,这三种活动将重要过程与职能联系起来:
战略平衡:对众多机会制定优先顺序,对企业能力进行调整,以期拿出新产品。
管道载量:通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。
协调部门之间的交接:确保无论是短期内还是长期内,职能经理都能使项目在企业里得到最大程度的流动。
以上三种活动须同时展开,以避免出现一种常见的问题,即每个职能部门和项目组都只顾及自身的最佳表现而忽略了产品开发的全盘,致使后者只能得到次佳的表现。
管道管理的节奏因企业而异,视市场的变化、技术更新的速度和开发周期等因素而定。大多数情况下,由于企业的年度计划和预算期的节奏与管道管理的要求不相匹配,因此企业只能取得次佳的表现。

举个例子来说,个人电脑制造商所面临的市场是每六个月就会有新型的个人
电脑上市,因此他们就应对此作出反应,从而,在战略上他们必须每六个月调整
一次管道,从项目上每两周调整一次管道,从功能上每天都要调整管道。然而,
对药业公司却全然不同。对他们来说,产品开发周期通常长达十几年,那么管道
的战略调整可每几年进行一次,项目调整每半年一次,功能调整每月一次。
战略平衡
有效的管道管理始于企业的高级管理小组,因为高级管理小组决定如何对开
发管道进行战略平衡,来实现企业的产品战略。战略平衡是根据不同要素来平衡
开发项目及相关的执行行为来实现的,如专一性与多样性之间的平衡,短期目标
与长期目标的平衡,高风险与低风险之间的平衡,扩展现有的产品平台与开发新
的产品平台之间的平衡。然而,战略平衡与传统的项目组合管理不同,后者有可
能不顾企业的现实,在已经超负荷的产品开发管道上增加一些“但愿能实现的”
产品构思。
战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来,它是一个反复
迭代的过程,其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。达到战
略平衡绝非小事一桩。第一次尝试进行战略平衡的企业往往会对其产品开发管道
的现状感到震惊。例如,某一计算机生产企业对其产品开发管道分析后发现:现
有的开发项目已使管道超负荷40%,更不要说还有正准备上马的新项目。通过战略平衡,企业使管道回复了平衡,同时也把重点从短期目标转移到了长期目标
上。
战略平衡限定了产品审批委员会(PAC )在阶段性审核过程中的决策授权,
也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样,战略平衡没有加入任
何官僚成分就对产品战略进行了部署,其中主要使用了三种工具:项目总体进度
表、管道载量分布图、职能部门同步预算。
项目总体进度表—是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化,因而在阶段性审核中它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布