海氏工作评价系统介绍.doc

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海氏工作评价系统
一、海氏工作评价系统：
海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工 资设计专家艾德华 海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同 职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题， 被企业 界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法， 根据这个系统，所有职 务所包含的最主要的付酬因素有三种， 即技能水平、解决问题的能力 和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水 平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说 明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由 3个子因素构成 •专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。 该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第 八级）。
等级
说明
举例
A、基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
B、初步业务的
能同时操作多种简单的设
备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订
单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺 熟练，需具有使用专业设 备的能力
人力资源助理、秘书、
客户服务员、电气技
师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和
系统，此系统需要应用一
些技术知识（非理论性的）
调度员、行政助理、
拟稿人、维修领班、
资深贸易员
E、基本专门技术
对涉及不同活动的实践所 相关的技术有相当的理 解，或者对科学的理论和 原则基本理解
会计、劳资关系专员、
工程师、人力资源顾
问、中层经理
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实
践而具有相关知识，或者/
并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、
综合部门经理、专业 人士（工程、法律等 方面）
G、精通专门技术
精通理论，原则和综合技 术
专家（工程、法律等
方面）、CEO、副总、
咼级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认
的专家
公认的专家
•管理决窍
等级
说明
职位
I .起码的
仅关注活动的内容和
目的，而不关心对其
它活动的影响
会计、分析员、一线
督导和经理、业务员
II .相关的
决疋部门各种活动的
方向、活动涉及几个
部门的协调等
主任、执行经理

决疋个大部门的方
向或对组织的表现有
决定的影响
助理副总、副总、事
业部经理

决疋个主要部门的 方向，或对组织的规 戈I」，运作有战略性的 影响
中型组织CE0、大型
组织的副总
V .全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
•人际技能
等级
说明
职位
1、基本的
对多数岗位在完成基 本工作时均需基本的 人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织 内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通，以获 取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字
员

理解和影响人是此类 工作的重要要求。此 种能力既要理解他人 的观点，也要有说服 力以影响行为和改变 观点或者改变处境， 对于安排并督导他人
订货员、维修协调员、
青年辅导员
工作的人，需要此类
的沟通能力。
3、关键的
对于需理解和激励人 的岗位，需要最高级 的沟通能力。需要谈 判技巧的岗位的沟通 技巧也属此等级
人力资源督导、小组
督导、大部分经理、 大部分一线督导、
CEO、助理副总、畐
总
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获 得不断的协助。
B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考， 并可获得适当的协助。
D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考， 可获得协助。
E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些 模糊、抽象。
G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规 定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分：
1、 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。