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组织结构原理
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案例：Zeneca农产品公司
北美农用化学厂属于英国皇家化学工业公司(ICI),由于利润下降、存货失去控制，管理者决定开会讨论公司未来的问题。为了应对竞争者的削价政策，公司已经花费了2500万美元。谁都认为这些已经到了不能糟糕的地步，但是事实证明，更糟糕的还在后面。管理者知道在ICI削减了它的配药、农用化学品、专业化学药品线以后，该公司将会成为一个大的排污计划的一部分。他们知道，除非情况迅速逆转，否则他们的企业是无法在这场旋风中生存下去的。
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Bob Woods负责管理这个有着传统职能的组织，在这个组织中，管理者对他们自己的部门极其忠诚。职能部门之间的合作有待加强，但是伍兹知道一个迅速全面的重组所需要的时间、成本都是Zeneca农产品公司不具备的。然而每个人都认为现金问题必须解决，这使伍兹找到了改革的人手处。他首先接触部门经理以下的员工，建立一个中层管理者的跨职能团队，要求他们在各自的控制范围内获得运营资本。后来这些团队成为大型组织转型的榜样，比如Zeneca农产品公司检查经营的每一个过程——从产品开发到订货的完成——从而确认为几个特定顾客服务的团队，这些顾客包括种植谷物、大豆的农民等等。后来，伍兹又在中层建立了团队，这些人很快成为使组织提高利润、顾客满意度的英雄。尽管一些高层管理者抗议，但是大多数人都支持提高部门间合作并最终期望加入这些团队。
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横向团队已经扭转了Zeneca农产品公司的局面。公司在2005年开始的时候利润已经增长了68%，费用下降了10%，领导团队开始为更多的环境变化做迅速的反应。
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组织结构定义的三个关键要素
（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数量和管理跨度
（2）组织结构确定了单个的人如何组合成部门、部门如何组合成组织
这两个要素是组织结构性框架，是组织图的纵向层级内容
（3）组织结构包含了一套系统，保证跨部门有效沟通、合作与整合
这是组织成员的相互作用模式
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组织设计受战略、环境、目标、技术、规模的影响。
通常组织结构反应了组织战略，战略的变化导致组织结构相应调整。一个企业为获得竞争优势确立一项战略，要设计或者重新设计组织结构。如：组织采取一项战略，为有限的市场生产一种产品，采取集中的、职能式结构更有效。组织目标强调内部效率、技术质量。20世纪80年代早期苹果电脑公司基本上提供一种产品——麦金托什，只卖给单一类型顾客——计算机经销商。
战略随着产品多样化、市场扩展演变。随着多样化，组织结构可能发展为分权的、事业部式结构，以鼓励灵活性、迅速决策。公司目标强调对外部环境的适应。20世纪80年代晚期，苹果电脑公司按照地理发布调整了组织结构，便于在世界范围销售各种计算机。
一个企业同时面临提高内部效率、增强外部适应性的需要，他们分别是职能式和事业部结构的优势，战略要求组织发展成矩阵式结构。
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技术、环境、规模，强调组织不同信息处理的需要。非例行性技术或者不稳定的环境，要求员工处理更多的信息；部门之间相互性依存，需要更多合作、沟通。组织设计必须鼓励纵向横向信息流。
目标、环境、 结构设计选择的信息处
技术、规模——FIT—— 理能力（纵向横向联系
对信息处理 部门组合）
的需求
组织有效性
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一、纵向信息联系
联系——组织要素之间沟通、协调的程度。
纵向联系用于协调组织从上至下的各种活动。实现纵向联系的结构策略包括：
（科层传交）。层级或者叫命令链。结构图中的竖线。
。经常反复面对的问题、决策，建立规则、程序，使员工知道无法和管理者沟通时如何应对。规则使员工能够协调工作，计划给员工提供稳定信息，低层员工按照计划独立工作。
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。组织成长、变化中，管理者难以应付大量问题涌现，纵向层级增加职位，有时安排一个助手，或者增加一些职位，减小管理跨度。
4。纵向信息系统。包括送给管理者的定期报告、书面信息、以计算机为基础的沟通。使层级之间上下沟通更有效。
纵（高）
向 纵向信息系统