哈佛经理的用人能力论述.doc

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哈佛治理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力第五章哈
佛经理的用人能力
第五章 哈佛经理的用人能力
一、哈佛经理目标靠不人来实现
领导活动有什么特点？它和艺术家、科学家、工程师的行为模式 有何区不？前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策 目标，即领导行为与决策目标之间联系的间接性。 而后者的答案
则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区不。 由此引申出 用人在领导活动中的重要地位。
□ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”
领导行为与目标联
系的间接性
A •西蒙讲，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。 确实是讲，没有士兵，“长官”的决策是无法实现的，“士兵”的 行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节， 或
叫中介。因此，领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模 式的本质特征，也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观 基础。
对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清 晰：“在单一领域内干得好就能够人才出众，不需要领导不人。
作家、画家、音乐家不领导不人，同样能搞艺术。发明家、化学 家、数学家能够独自发挥他们的天才， 但政界领导人必须鼓舞拥 护者。”更清晰的表达确实是，科学家、艺术家、发明家等一切 非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现， 而哈佛经理的目标 则要靠他人来实现。
□ “战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”
乔治• S •巴顿是二战时的风云人物。他讲：“战争可能是靠武器 来打的，然而赢得战争胜利则靠的是人。”他那个地点所讲的人
因此指的是统帅手下的人。
切斯特•巴纳德，学者、闻名的贝尔公司前董事长。他讲： “哈
佛经理的职能，要紧的首先是提供上下的联系， 其次是保证要紧 工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味
着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以 运行，目标的实现才能成为可行。
库特•瓦赫特•法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。 他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。 在谈到其成
功的秘密时，他讲：“就在于大伙儿办饭店，服务水平的高低要 靠人来体现。”讲得再明白只是了。
□摩托罗拉总裁辞职之后
法国闻名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的 数学公式：(n表示下属的人数)
n(2 n 12+( n-1))
据此，如直接下属是6人，那么哈佛经理需要协调的关系确实是
222种。这大概有些夸张，但不能否认的是领导与下属间是个专 门复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般 治理原理》中提出了“操纵幅度”的概念，认为从上到下形成的 是个金字塔状的结构。尽管他讲的是上下级之间的越级问题， 越
级不利。却恰恰也讲明了领导行为与目标是间接的。
从后面的章节中我们会看到， 拿破仑成也在其手下人，败也在其 手下人，因此那个地点讲的只是其行为与结果的直接、 间接关系。 我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理， 但也绝不能确 信他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工！
摩托罗拉公司非凡的总裁乔治•菲希尔， 1994年辞职去了柯达
公司，弓起了极大的震动，大伙儿都为摩托罗拉担心。然而，事
实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生， 它仍是那样的出
色。哈佛大学商学院教授肖纳•佐伯夫解释讲： “这家公司是职
权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成， 公司并不要大
伙儿等候乔治总裁，大伙儿都尽量做他认为是正确的工作。”“每 个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上 40小时，以
提高他们分析、解决问题的能力” 。70年代被日本同行挤得气喘 吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。
二、“动员支持”一一普遍适用的原则
既然领导的行为与目标是间接的联系， 目标是由手下人的行为直 接达到的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行 动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍 过程，不管什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支 持。动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目 标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的 动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域， 任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特•塔克在《政治领 导论》中首先提出的概念。
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□丹尼斯：“使人同意远景目标”
美国人华伦•丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师” 曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。
在麻省理