工作分析的方法与技术诊断课件.ppt

工作分析的方法与技术诊断
第九章
工作分析实践中 问题与对策
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引导案例
Dean进入某企业后有点找不到北。有事, A部门说“归B部门管”, B部门称不知道, 让她找C部门。Dean认为有必需对岗位和责任进行梳理, 提议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉她, 职员对此发怵, 不配合, 工作分析极难进行。原因何在呢？
第一节 职员恐惧问题及其对策
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【症状1】准备不充足
　　人力资源专员小V接到指示, 企业在这个月将开展工作分析。人力资源部 每个组员自然成为工作分析小组组员, 小V要负责部门各个岗位 工作分析。她决定先从一般 员开始, 从下往上分析, 把经理摆在最终。
　　实际上, 一般职员 态度并没有小V预期 那样配合。“工作分析？干吗用 ？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚 直接质疑小V。“哦, 是不是要裁员啦？怎么忽然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾, 疑心重重。“真抱歉, 手头忙, 等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合 更不在少数。一周下来, 小V精疲力竭, 却收获寥寥。
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诊疗: 职员对小V工作或质疑或冷淡, 问题并不在小V身上。职员对工作分析实施者态度冷淡, 有抵触情绪其实是职员对工作分析恐惧 一个表现。
这个案例中, 职员之所以对工作分析产生恐惧, 关键原因就是事先没有作宣传传动员。职员不清楚工作分析 原因、步骤、目 , 心里没底, 自然对这项突如其来 工作不配合, 对实施者也有不信任感。
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处方: 事前解释, 明确目 假如小V所在 企业管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充足 准备与铺垫: 成立工作分析小组, 制订计划、步骤, 目 。工作分析 关键目 , 通常是为了设计、制订高效运行 企业组织结构; 制订考评标准及方案, 科学开展绩效考评工作; 设计出公平合理 薪酬福利及奖励制度方案; 使得人尽其才。
　假如企业 CEO能在全体职员大会上, 告诉大家工作分析 目 ; 让她们明白, 这是一个客观公正 调查分析, 并不是针对个人, 要裁员或者降薪。消除了职员 心理障碍, 后面小V们 工作也比很好做了。另外, 人力资源部也需要把工作分析 实施步骤、方法告诉大家, 将步骤公开, 让职员心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘轻易引发不安。
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【症状2】事后大地震
人力资源经理Luna, 刚从某外企跳槽到一家民营企业, 发觉企业管理有些混乱, 职员职责不清, 工作步骤也不科学。她期望进行工作分析, 重新安排组织架构。一听是外企 管理做法, 老板立即点头答应, 还很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组 组员, 主动筹备一番后开始行动。不料, 职员 反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙 部门了, 我一个人就要干3个人 活。”“我天天都要加班到9点以后才回去, 你们可别再给我加工作量了。”
多方了解后, Luna才知道, 她 前任也做过工作分析。不仅做了工作分析, 还立刻依据分析结果进行了大调整。不仅删减了大量 人员和岗位, 还对职员 工作量都作了调整, 几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴, 大家忙不迭地夸大自己 工作量, 生怕工作分析把自己“分析掉了”。
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诊疗: 工作分析 目 是为了人力资源计划, 避免浪费。所以, 以后还应该有跟进。但Luna 前任操之过急, 在工作分析后立即进行大规模 人事调整, 裁员、增加工作量, 使职员对工作分析产生了误会, 并把工作分析简单地等同于裁员增效 前奏。当再次进行工作分析时, 职员自然是如临大敌, 惴惴不安。
处方: 立刻跟进, 合适调整工作分析 作用不仅仅在于核定人力资源成本, 明确职员各自 工作职责和工作范围, 也是为了制订合理 职员培训、发展计划; 为职员提供科学 职业生涯发展咨询; 这些都对职员有很大益处 。Luna前任 做法过于简单粗暴, 给职员带来恐惧也不足为奇。最好能根据结果分步进行全方面 调整, 且调整幅度不应太大, 动作也不宜过于快速。不过,