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万科物业变革研究分析
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万科变革中的四项基本原则
物业管理的本质是对建筑物的打理；
以资产的价格衡量物业管理工作的价值；
用数据与信息化技术整合社区资源；
劳动密集行业的关键是盘活生产力。
组织架构（平台加端）
下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构， 下边的三角形是东莞万科物业运用
IT 技术后的新型组织结构。
精选
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三角形的顶端是睿平台， 代表万科物业的总部， 它已经变成了为基层员工和终端用户服
务的平台， 三角形的左侧是服务中心， 它已经不再是组织架构的基层单位， 由上面的睿平台
（公司总部） 直接为员工提供服务， 万科物业今天的项目已经没有项目经理， 这大概是万科
物业最大的改变。 在线下， 万科物业的这些项目能够通过信托的方式由管理中心的合伙人机
构来进行管理。 通过万科物业的内部管理系统， 万科物业总部能够实时了解到每个项目的业
主满意度， 知道客户最不满意的是什么以及小区物业费的收缴情况， 也可以知道目前小区里
面设施设备完好的情况， 这些变化带来了小区管理方式的变革， 更重要的是带来了万科物业
组织架构的变化， 这实际上也大幅度减少了万科物业在各个项目管理人员的配置， 降低了万
科物业的人员成本。
由职业物业师组成的管理中心对物业项目进行管控。 职业物业师来自负责社区物业管理
的项目经理，随着移动信息技术的发展，项目经理通过“睿平台”可实现远程可视化管理，
在麾下的管家、值班经理在 IT 系统的辅助下对社区形成网络矩阵式管理。因而项目经理可
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以履行更多的职责，对多个项目进行训练、督导和驾驭，成为职业物业师。
合伙人制与“九万十三幺”
受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度——职业物
业师需要投入一定的“风险保证金”， 其所在的区域管理中心若收益大于预期， 则与公司共
享收益；若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公