项目程序化管理标准.doc

第一篇 项目程序化管理原则
1、目
为了合理分析、选取投标方略，提高中标工程效益能力，注重中标工程前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为原则化，逐渐实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效增进经营开发与项目管理有机结合。
2、工作要点
项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目的，拟定项目赚钱水平。
中标项目组织前期项目管理策划，按工程项目所需配备相应生产资源、编制实行性施工组织设计、订立内部经营承包合同、制定公司形象宣传方案。
施工过程合同管理、资金管理、价格信息、筹划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。
进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。
工程项目质保期维护与回访。
3、项目程序化管理流程图及工作原则（见附图、附表）
4、工作职责和基本规定
工作职责
。负责组织项目责任成本测算、项目管理目的责任书订立、预算合同管理与监督，以及项目考核评价。集团公司托管项目及子（分）公司自管项目实行管理策划工作由子（分）公司项目管理部门负责，比照集团公司本程序执行。
施技部负责审查实行性施工组织设计、加强筹划与进度调控，以及施工过程技术管理。
安质部负责施工过程安全质量监督与控制，以及文明施工管理。
物设部负责施工设备调配和物资采购供应。
财务部负责项目成本管理和资金管理。
、作业层人力资源配备与管理。
，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文献，以及项目中标后与业主合同订立。
基本规定
项目成本测算
（1）项目中心组织经开中心、项目部进行集团公司直管项目中标后预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导拟定利润指标。
（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目中心移送招投标资料、合同文献。
（3）项目中心按工程类别分析工程项目制导致本、现场项目管理费，拟定责任成本指标。
（4）项目某些析合同单价，依照内部劳务价格信息拟定劳务承包单价，界定工程项目制导致本和现场管理费，制定项目责任成本筹划，形成分析报告递交项目中心审查。
项目管理策划
项目实行策划由项目中心牵头组织，依照有关部门评审建议，形成项目实行策划报告书，经集团公司领导审批，项目中心组织向项目部进行项目管理交底工作。
（1）项目中心负责项目组织机构设立方案审查、内部承包合同订立工作。
a预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分建议，以及组建项目部机构设立及定员建议。
b成本管理科负责项目责任成本测算和过程监控。
（2）施技部评审工程项目实行性施工组织设计方案。
a 筹划调度科负责收集项目工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。
b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案合理性，并提出建议方案，同步提出施工任务划分建议，依照工程特点拟定工法开发筹划。
（3）物设部