阿里主管战地基础手册.doc

目 录
第一章 主管“十戒”及相应思路 3
第二章 销售主管重要工作 4
1. 勉励 4
2. 辅导 14
3. 上传下达 18
第一章 主管“十戒”及相应思路
业务层面
1. 只跟单子走，团队管理不和谐
案例描述：a新主管上任后业绩压力很大，每周会定出陪访筹划，但经常自己打乱自己定筹划 ，今天谁有单子就跟谁走，因此浮现了一种新员工到岗一种月，只陪访了1到2次，主管甚至不懂得员工每天工作安排是什么？新人去陌拜主管没有陪伴，导致新人觉得工作太难，产生离职念头。
相应思路：陪访筹划要公示和预先告知，月初陪访老人，月中陪访新人，月底陪访单子。陪访以辅导为主，拿单为辅！
2. 辅导有问题，反而抱怨下属
案例描述：新主管做sales时候业务能力都很强，上岗后带成员有新有老，新人要从头开始教，老人要进行工作****惯要重新养成，新主管觉得很着急，觉得团队成员都是做过sales，为什么某些简朴问题都要问，想固然觉得这些问题她们都应当懂得，因此浮现了不耐烦，团队成员就干脆不问了，团队中学****氛围很差。
相应思路：变化主管主线管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下必定会有对策；你能力再弱，没有一种人会回绝别人真心协助；）辅导时一定要用同理心，并就辅导问题点达到行动方案，达到共识，并不断跟进反馈。新人更需要辅导；老人更需要勉励；
3. 代替下属工作
案例描述：a主管本来是top销售，提高为主管5个月了。给销售陪访时候，看销售谈单水平比较差，总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来，a主管自己成天很忙，但团队成长很慢。
相应思路：遵循16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；咱们要去“帮”员工，而不是直接去代替员工把活干完；
4. 预测老是完不成
案例描述：a主管近期很苦恼，每月团队预测目的都完不成。拿上月来说，月初公司制定了25单目的，到月中只完毕了近四分之一，a主管也预感到目的会完不成，但也不懂得拿什么办法补救。最后到月底完毕了15单，只有预测60%。
相应思路：检查预测与否合理，预测要做到又高又准。重复跟进开发过程，严盯存款单。从只想“管”别人，只盯业绩成果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正专心去关注两个终端：销售端和客户端；
5. 做事情没有优先级
案例描述：a主管本来是公司top销售，上岗3个月。团队下面6个人都是新人。她以为团队下每个人均有问题，想尽快让她们成长，但每次辅导后效果都持续不了三天。每天忙忙碌碌，但不懂得什么样事情是应当最优先做，也不懂得团队下一步会走向哪里，非常迷惘。
相应思路：制定黄金时间表，按照一天工作流程安排工作，并按照重要和紧急两个原则来解决好优先级；
团队管理层面
6. 员工执行力经常浮现重复
案例描述：自从天气变热之后，某公司办事处a主管发现销售上门拜访积极性减少，都窝在公司，也不怎么打电话。a主管就拉了一种在她看来还不错销售，和她一起出去拜访客户。晚上回来开完会，不点名批评了白天现象。过后两天状况有所好转，但两天后，销售又浮现了之前状况。
相应思路：主管就是唐僧，重复表扬好现象，批评坏行为，并建立团队内奖惩机制。。三个事情要罚，决不手软；丑话当先，碰一次罚一次；罚到你厌恶我；
7. 对团队成员有个人喜好. 按自己意愿建“团伙”，而非依照公司规定建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似新人；
案例描述：a主管刚从sales本团队晋升，做sales时候和几种人比较合得来，做主管后对团队中这几种人比较有倾向性，无论从平时陪访上还是从团队活动资源分派上均有倾向性，导致其她人对新主管产生怀疑，以为主管解决事情不公平，以为和主管关系好人签单子都是主管资源倾斜才签下来。
相应思路：对事不对人，在工作上对每个成员做到公平、公正和公开，真心协助每个成员成长！最弱人是整个团队凝聚力所在。管前提是信任。 信任就是我先信任你； 就能最迅速度得到别人信任；
8. 公私不分，做事无原则
案例描述：a主管始终和成员感情融洽，让成员有兄弟和家感觉。成员工作很勤奋，晚上经常加班加点，a主管觉得成员很苦，因此平时对组内考勤制度规定不是很严格。直到有一天，早上10点了发现两个老sales还在家睡觉，主管一气之下和老板一起谈话后，给了两个成员旷工书面警告，导致两个老成员有一定想法，觉得很难接受。
相应思路：让制度做坏人，加大制度执法力度。绝情制度，无情管理，有情领导！法是制度，理是道理；我陪你罚，也要罚，这是情。不是我要罚你，是制度要罚你；
9. 员工情绪化严重，找不到持续有效勉励方式
案例描述：a主管上岗一年多了，发现团队成员情绪化状态始终没有多少变化，公司又重