项目管理沟通案例分析.doc

***工程管理沟通案例分析
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××市***超高层商务写字楼,由政府投资兴建。参与建立的主要机构有:政府主管部门成立的基建办公室;驻现场的监理工程师机构;不同专业的假设干个承包商工程管理部。本人只是土建工程部的一个管理人员。
甲方
0
监理工程师
土建工程部
装饰工程部
水电工程部

正式的沟通渠道为:建立单位〔甲方〕为工程的最高决策机构,监理工程师协助甲方进展工程管理。工程指令,有时从甲方直接下达,有时甲方指示监理工程师下达。工程部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。工程部之间的协调主要由监理工程师负责。工程的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为:在非工作时间和地点,在餐饮、娱乐、体育等场合,进展的非正式意见的交流。为整个工程的管理工作人员提供一些力所能及的,及时的,体贴的帮助;建立工作关系之外的私人友谊。

会议沟通的方式主要有:每周的工作例会;针对问题的专题会;针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有:工程部的施工组织设计;建立工程师的监理规划;建立单位的建立目标纲要;各自的合同和补充协议;工程部的工程周报;监理工程师的监理月报;建立单位的工程月报;建立单位和监理工程师对工程部下达的指令、通知、文件等;工程部向建立单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有:汇报、谈话、展示、模拟、说明等。

对于重大事件的沟通,我们采取先向关键人物吹风,引起对方的关注;然后非正式的交流,引起对方的重视;然后高层进展非正式交流,在原那么上根本统一意见;最后进展正式交流,在细节上达成一致,并形成文件。

本工程采用了多项新工艺,现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过,更不用说做过。因此,施工过程中的困难和矛盾比拟多。
劲性钢筋混凝土柱,在理论上具备操作性,实际上根本不可行,工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映,引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时,工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量,主要问题是什么。听取了一线工人的意见后,三方的领导迅速达成一个一致意见,必须在一周确定是否能解决这个问题;如不能,必须更改设计;在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题,获得甲方和监理工程师的同意。这时,新问题出现了:几万元的实验费谁出?谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中,甲方要我们出,理由是:这是保证质量的施工措施费。我们提出,应该由建立单位出,理由是:这时新工艺导致的不确定因素,并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流,监理工程师并不知道费用一事。
我们一方面做实验的准备,以表示我们的诚意,为谈判争取一个好的开局;一方面继续与建立单位非正式沟通,强调本次设计的复杂性,同时暗示建立单位的预算中有不可预见费与特殊准备金,可以从中列支。在与建立单位沟通的同时,积极争取建立工程师的支持,再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度,并请他们指导试验的全过程。在正式会议沟通前,我们达成了这