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快消品行业的营销组织架构
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* 快消品行业的营销组织架构
快消品行业的营销组织架构
快消品行业的营销组织架构快消品行业的营销组织架构有"专业化分工"及"全能式工厂"两大模式。
在"专业化分工"模式下，工厂只负责供应链。主要通过规模化的采购，生产及配送降低产品成本，提供及时供货服务。销售分公司只负责当地销售/促销活动的执行及反馈，并负责达成销售结果。总部设置销售管理部门，负责全国标准化的销售策略的制订，销售业绩考核，销售资源分配等。市场部在总部运作，主要负责品牌运作(必须在总部层面上才能达到品牌运作效率的最大化)；标准化的促销活动策划，指引促销资源的分配。
专业化分工模式是强总部，弱分公司。需要总部销售/市场部门对各区域情况都有很强的了解和把握。总部对于市场有全局性的把握，策略制定，资源调配和共享，可达到规模化的效益。分公司专注于执行。这样分工可做的更细，更专业化。但总部会比较庞大，协调，反映需要一定时间，比较适合对快速反应要求不是非常高的行业和渠道。宝洁、雅芳属于这种模式。
在"全能式工厂"模式下，工厂具备公司运作的所有功能。负责从生产、供应到市场、销售的所有环节。有自己的销售部和市场部。优点在于能够非常迅速地对本地市场进行反映，制订及执行适合本地的应对措施，缺点是工厂只针对本地市场的局部利益。总部的掌控、调控能力较弱，要协调所有工厂，以达到规模化的效益，尤其是考虑全局利益、策略比较困难。可口可乐与百事可乐属于这种模式。
快消品行业采用哪种营销管理模式，是由该行业自身的特点所决定的。
宝洁所涉足的七类产品中，有四类均占主导地位，另三类也名列第二。例如，在洗发水领域，宝洁就占据了70%以上的市场份额。宝洁产品的利润较高。所以，宝洁重视市场管理职能的集中。宝洁的主要生产基地在广州黄埔，这使得它在全国各地的销售渠道必须依赖经销商。
宝洁公司董事长兼CEO雷富礼认为，组织系统和架构是支撑竞争优势的工具。他扫除了宝洁原来按国家划分的领地制度，代之以各全球业务部门组成的"矩阵"。这些部门分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。同时，这些部门将与某个区域市场开发机构进行合作。
在这项2005年的重组计划中，宝洁大致将组织架构分成四大部门：
1、全球业务联合体(GBU)，以前是以地理区域划分利润中心，现在实施了全球业务联合体后，分成了6个事业体。
2、市场开发机构(MDO)，在全球体系中，不以国家做为划分，是以地域做区分，主要工作是培训与销售。
3、全球业务服务系统(GBS)。
4、公司功能部门。
这一重组计划对品牌管理模式的影响是：各区域性的事务由该区域领导者决定，一方面可以减少管理层次，另一方面可以免除因个人式的领导而失去策略上的意义。原来的品牌系统会因为组织架构变化而相应调整，区域差异小的国家就不需要各培训一批人。比如，大中华区将以整个华人市场为思考的出发点。重组计划被认为是宝洁恢复活力的八大成功战略之一。
当然，宝洁不仅是在全球范围内加强总部业务部门的职能，而且在各个区域市场也是如此。从宝洁大中华区的营销管理架构中，我们可以看到它的总部各职能部门是相当强大的，它的工厂与市场和销售完全绝缘。
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