创新与技术商业化t商业模式的设计架构创新与技术商业化.doc

创新与技术商业化t商业模式的设计架构创新与技术商业化
创新与技术商业化
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图a 技术推动的创新过程
图b 市场推动的创新过程
基础
研究
应用
研究
产品
构想
产品
开发
生产
行销
形成社
会需要
市场需求
产品构想
产品开发
生产
行销
应用研究
基础研究
Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process
Market
Lead customers
Engineering
Marketing
Manufacturing
Value
Management

影响技术与产品开发成功的重要因素
如何促动市场需求或与市场需求相结合
新产品开发程序与专案管理
如何确定后续商业化的可行性与争取持续的资金投入
产品验证(α Test)
产品测试(β Test)

技术商业化的过程
新技术价值建立的过程
推进新技术价值建立的介面资源
9>1.
构想
2.
激发
兴趣与
争取支持
3.
育成
4.
为技术
示范调
动资源
5.
展示
6.
调动
市场
要素
7.
推广
8.
发展
经营
模式
9.
衍生

新技术商业化的过程
构想阶段:将技术与市场结合起来,发掘技术潜在的市场商机,并形成技术商品化的构想。
推广促销前述技术商品化的构想,引发兴趣与支持,并进而获取进一步商业化所需要的各项资源。
育成阶段:进行商业化之可行性分析,将新技术或新产品原型构想开发出来。
为技术展示调动资源, 完成产品原型,并进行各项零件与工程可行性的测试(α测试)
展示阶段:进行推广与示范,以争取进一步改进新技术产品以及开发制程所需要的资源。(β测试)

与市场关系人紧密合作,调动市场要素,为进占市场做好准备。
推广阶段:争取市场关键顾客的支持,进行市场可行性的测试,以展现市场效益。
选择适当的经营模式,并获得经营所需要的资源与展开行动。
衍生阶段:持续开发新技术与推动衍生产品,并扩大营运规模,以确保新技术商品化的最终成功。

影响技术商业化成功之重要因素
(IBM实验室的经验)
技术的知晓性
技术与现有产品线之关系
技术可行性与市场风险
技术成长曲线所可能带动的市场潜力
推动技术商业化的有力人士
竞争因素与合作联盟

菲利浦电子推动技术商业化的经验
实验式的研究经费有2/3将由各产品事业部门来支付,只有1/3来自於总公司的直接编列。
设置业务发展长(CDO)的新职务,进驻到菲利浦的全球实验室中。
发展市场导向的研发绩效评估指标,采取以产品的市场获利机会大小做为研发经费配置的主要依据。
它拥有15000位高水准的科学家与经验丰富的研究人员,分布在全球各地的13个实验室中,获得超过65000个技术专利

技术创新成果
的三种商业化战略
为企业内各事业部所使用;
对外出售或技术授权;
使用技术创新成果来开发新事业。

Lucent 设立NVGs的案例
如何将Bell Lab 研究成果商业化
贝尔实验室(Bell Labs)曾经是美国最重要的工业科技研究重镇,它不但发明电晶体等重要科技,同时也产生了许多位的诺贝尔奖得主。在1980年代AT&T解体后,长途电话部门独立成为Lucent Technologies,并接收贝尔实验室大部分的研究人员与资产。
Lucent Technologies为使贝尔实验室(Bell Labs)的研发成果能够充分的被利用,因此成立新事业开发部(New Ventures Groups, NVGs)。

NVGs的功能
Creating New Ventures out of Internal Technologies
当实验室的研发成果无法为公司内其他事业部所采用,这时NVGs就会介入於评估新技术的潜在市场价值,并协助推动技术商业化。
Lucent Technologies设置NVGs的目的,就是为使研发成果的价值能够最大化,不但有助於公司经由新事业开发扩大市场领域,同时也可增加技术的市场价值,提升研发成果的投资报酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企业风险投资(Corporate VC)追求的策略目