“年·中国管理人”榜单.doc

“年·中国管理人”榜单
“年·中国管理人”榜单
“年·中国管理人”榜单
“６0年·中国管理2０人”榜单
　 　本次评选主要集中在企业管理领域，对经济体制创新和管理创新作了严格的区分，评选标准主要体现在以下三个方面：（１)在当时的历裁　
　 背景：19９4年由比亚迪推出，,比亚迪的手工作业模式却具备相当的灵活性，新产品推出时，原有的生产线只需作关键环节的局部调整，再对员工作相应的技术培训即可.
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　 意义：比亚迪通过自己动手制作关键设备,把生产线分解成若干个人工完成的工序以尽可能地代替机器。此外，比亚迪还利用流程改造,把资本密集型产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的劳动力优势相结合,取得了竞争对手难以企及的成本优势。
　 厂商“联销体"
　　宗庆后　杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理　
　 背景：1９96年，宗庆后进行了销售网络改造,在全国31个省市选择了1０00多家具有较强经济实力和较高忠诚度的经销商,组成了能够覆盖几乎每一个乡镇的厂商联合销售体系,娃哈哈将之称为“联销体”，并设计了科学的利益共享机制.
　 意义:娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系“联销体”，通过价差和服务控制保证了经销商的忠诚，这是中国本土文化与市场经济有机结合的成功.
　整合产业链
　 楮时健　时任云南玉溪卷烟厂广长
　背景:１979年，按当时的计划经济体制，烟草行业的供、产、销三个环节是相互割裂的。褚时健提出的“三合一”体制是:烟厂厂长既是专卖局局长，又是烟草公司经理,三个环节有机结合,便于统一指挥。他实际上绕过了计划经济体制下对各个环节的硬性板块式控制,是对旧体制的一次极大的冲击和大胆的革命。
意义:褚时健成功打造出烟草行业第一条完整的供应――生产――,同时谋求向下游市场销售的延伸，最终全盘通吃,突破了国有行业的旧有模式,获得政府正式授权。　
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股权激励
　　何享健　美的有限公司ＣEＯ董事局主席　
背景：１９97年,何享健把美的重组为空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部,为建立一种长期激励制度，美的开始实行企业内部对高管人员股　 　权激励的方案，并于2000年上半年在美的集团全面推行。2０01年1月１9日,美的成立顺德市美托投资有限公司,通过受让股份，美托投资成为美的第一***人股东。
　意义：，使管理层与员工对公司产生强烈归属感,美的也因此成为其他民营企业进行管理层激励的样板.　
　制造业培养服务竞争力
粱稳根三一集团董事长
背景:2000年,梁稳根提出将“研发和服务”作为三一重工的两大核心竞争能力。要求确保设备的正常运转，最小化设备停机时间，延长设备使用寿命,使客户获得最大的投资收益,为此三一每年将销售收入的４％左右投入到服务之中，完善服务体系建设.
意义：因工程机械使用的环境恶劣，客户对产品的可靠性、易维护的要求非常高