全一汽大众通过业务流程再造建立独特竞争优势.ppt

全一汽大众通过业务流程再造建立独特竞争优势
通过业务流程再造
建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨
2000年1月29日
今天讨论的议题
什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述
如流
程议题
概念和实施承诺的讨论

车身制造范例
传统方式
平均目标（“观点障碍”）
BPR方式
针对具体承诺的三个衡量尺度
时间　制造时间下降30%
质量
上漆一次成功率提高15个百分点
成本或收入
成本下降25%
分析
单元
目标
1　2　3　4　...
成本
－40%
成本
－40%
成本
－40%
成本
－40%
成本
－40%
来自核心小组和董事会
的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
　而不是最佳化的增加
流程
工作
BPR方式
传统方式
旧流程　　　　新流程
旧流程　　　　　　　“无浪费流程”
新流程
流程
工作
陈旧流程最佳化的增加（如以
纠正每个流程阶段中的错误）
寻求一个全新的概念　
能包括许多－可能是全部－流程阶段
现有流程的改进
引导一个“无学杂费流程”
（核心成本和时间）而开创更好的新流程
重新设计　　核心流程的引导
汽车行业举例
人员
传统系统
供货商
最终组合
汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）
现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”
从“推力”
通过“核心流程”
到“拉力”
时间　流程（供应到货）时间的平均增量　~7天
质量　一次成功率（上漆工序）35%
成本　100个实体
时间　　　
质量　95%
成本　50%
时间　＜2天
质量　70%
成本　80

典型
BPR
基本实施意味着
制定更准确的日程安排
进一步协调
更细致的潜在计算
这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续
最终产品　基本实施所需所有工作的30页的演示会
基本实施意味着
实质性改变
以实际工作取代讨论/分析/计算
这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同
最终产品　30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证
BPR侧重实施
典型问题　　　　　　　　　　BPR解决方案
“过剩性再造”员工继续穷究
细节而不转入“行动”
缺乏魄力“不满足所有先决条
件就不开展实施
实施中会产生失败
来自不同单位的众多人员执行
小型的实施任务
－没有总体责任
－没有实施的驱动力
基本实施阶段结束后　为每项流程业务选
择一个实施经理
－来自业务管理层（第二层面）
－负责实施的全过程
－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩
阵组织”）
不要否定失败者的存在
在减员的情况下　让他直接脱离流程　以
避免“逐渐滑入”旧****惯而将他们另行安置
（如其它专门项目）
实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急
情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信
息技术解决方案
采取试点的方法
根据“成熟度”进行思考
－关键性先决条件是什么
－最终成果是什么
寻求可见性证据（“照片”）
今天讨论的议题
什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述
如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例
－微流程的基本原则
－麦肯锡的成功案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇
然而　　　大多数流程再造方案都以失败告终
25%
成功的方案
不成功的
方案75%
典型的弊病
流程的目标很快沦为简单的降本目标　
职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍
流程单元的责任不明没有发挥保险业精神
流程很抽象　很难记录成文进行宣传
员工忙于日常的琐事而不能看清全局
成功再造的必备条件
“端到端”流程中真正客户做为
驱动力－从一个针对特点客户群
的斜面入手改造流程
迅速实施并快速见效
需把再造的复杂性控制在能够
管理的范围内
微流程
－以客户为中
心而不是对
内的流程再
造
微流程方法
客户细分1
客户细分2
客户细分3
客户细分4
微流程：一“端到端”的流程　旨在满足特定顾客
或顾客细分的具体要求
方法：从一个或几个试点微流程开始展示