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企业人力资源解决方案之管理概念篇——10绩效激励
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绩效激励
学****目标：
管理者拥来激励人们的行为类型
怎样设定挑战性的、激励性的目标
怎样奖励好的绩效
影响人利
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强化绩效
目标具有普遍的激励作用，本届主要讨论的强化过程也是如此。1911年，心理学家爱德华*桑迪克系统提出了效果法则，产生正结果的行为会重复出现。这条权威理论为大量关于正结果——强化的技法行为的效果研究奠定了基础。组织行为塑造的就是试图通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来影响员工的行为。
行为结果主要有四种，会是行为得到强化或者弱化。
行为
正强化或者负强化
惩罚或者自然消退
相同行为会重复出现
相同行为不太可能重复出现
正强化——应用有价值的结果增加产生结果的这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。同样重要的是，工作本身也可以称为正强化。充满乐趣、富有挑战性和内容丰富的工作远比机械刻板的工作有强化效应，从而更加具有激励性。
负强化——奇效或者避免不希望的结果。如管理者为某个行为有所改善的员工解除察看处分。负强化体现在员工努力工作以避免惩罚时。
惩罚——处理厌恶的结果。比如对员工的批评、斥骂、分派不合意的任务、解雇等。负强化包含了惩罚的威胁，在员工表现满意时并不付诸实际。而惩罚则是将厌恶的结果真正落实。管理者在认为是正当的或者相信其他员工希望他们这么做时会运用惩罚手段。实施惩罚时，管理者通常会审视自己是否遵照公司政策，还会考虑员工的情绪、公平观、学识以及品性。
自然消退——撤回或者不给予强化的结果。当这种情况出现，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或者消除。比如，对出色的工作不表扬，对他人的帮助也忘记致谢，或者给员工设定了无法实现的目标，促使他从未经历过成功。
前两种结果——正强化和负强化——对接受的员工产生积极的作用；他们或者获得或者避免。所以，受到强化的员工会被激励重复先前的行为。后两种结果——惩罚和自然消退——对接受的员工产生负面影响，重复导致不希望结果行为的激励降低。
组织或者管理者有时会强化某些错误的行为。有的企业根据短期结果来评价工作绩效，事实上强化了某些目光短浅的决策，而抑制了长远看有效的行为。例如，对缺勤超过一定时限进行惩罚的制度可能助长了缺勤，因为员工可能会用尽许可的缺勤而不正常上班，管理者必须搞清楚哪些行为需要强化，那些需要弱化。
企业人力资源解决方案之管理概念篇——10绩效激励
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有利可图的事情就有人干，某些人把这句话当作了最伟大的管理原则。根据这个原则，麦克尔提出了有效绩效激励的10条建议：
可靠的方案而非仓促应急的方案；
承担风险而非回避风险；
使用的创造而非盲目的遵从；
行动果断而非多谋寡断；
以智谋是而非劳力运作；
简洁明了而非繁冗复杂；
少说多做而非夸夸其谈；
质量之上而非速度之上；
忠诚稳定而非频繁流动；
协作而非对立。
理解人的需要
迄今为止，我们一直关注与激励的过程，能够正确应用目标设定、强化和期望理论的管理者正在工作环境中创造了重要的激励要素。然而员工自身的特点也会影响激励效果，接下来的激励内容理论将展示员工需要满足的需要。员工的需要得到满足或者不满足的程度和方式都会影响员工的工作。
马斯洛的需要层次理论
马斯洛将人的需要分为五个层次，由低到高分别为：生理需要、安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）、社交的需要（友谊、影响力、归属感和爱的需要）、尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）、自我实现的需要（发挥自身潜力和实现理想的需要）。根据马斯洛的观点，人总是先满足最低层次的需要在满足较高程度的需要，一旦某种需要已经得到满足既不能产生高激励力。这种理论的贡献在于，第一，提出了人的需要的基本类型，这有助于管理者设置有效的正强化；第二，有助于研究两大类的需要，只有在低水平的需要得到满足后，高水平才能被关注；第三，马斯洛理论测试管理者开始关注个人发展和自我实现的重要性。马斯洛认为，平均只有10%的达到自我实现，换言之，绝大多数人的工作和生活中还有大量的未被开发的潜力，含义很明显：就是要建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战的工作环境。这样的组织文化赋予员工创造性地发挥技术和才能的机会，从而竭其所能的创造更佳的业绩。因此，不能把员工当作需要控制的成本，而应该是为有待开发的资产。许多大企业都在致力于为员工的个人发展提供机遇，安盛咨询公司的员工手册中承诺：经过我们的培训，你将能够胜任任何公司、任何岗位或者自主创业。
组织中从充分开发人力资源中获利，员