建立员工能力培训课程.pptx

建立员工能力培训课程
员工思维模式
员工能力
员工治理方式
组织能力
学****要点
能力
问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？
外聘
公司需求有系统地培养员工能力和行为
□   有效协调人力资源的重点
-为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图
□   针对个人需要
-以个人需要为基础，制定个人发展计划
能力审核
能力类型
现在能力
能力差距
未来需求
专业能力
核心能力
弥合能力差距的战略
“外购人才”战略
□   “外购人才”战略的事实
-加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中
-行之有效：产生非常积极的影响
-行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）
 
□   根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）
通过“外购”建立能力
1、标准（）
-我们需要什么的人才？
2、寻找（）
-如何能找到合适人选？
3、选（）
-你如何辨别候选人是否具备所需能力？
4、巩固（）
-如何确保合适人才接受任聘？
团队取向：
●   请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历
○ 您当时有何感想？结果如何？
●   请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。
您当时是如何面对这个情况的？
 
      寻找有肋于提高团队成效的能力
      评估建立高绩效团队所需的能力
行为面谈的范例问题
实例：西南航空公司
1、 标准
态度＞能力
标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣
2、 寻找
广告、互联网、主动申请、员工推荐
3、 筛选
小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演
客户面试
4、 巩固
员工欢迎新员工
实例：西南航空公司
结果：
人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）
客户表扬与诉信（5比1）
非常灵活的工作安排，乐于相互帮助
员工流失率最低
美国十大最适合工作的公司之一。
案例研究：德碁
□   挑战：
-1997年人员流失率：27%
-在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。
 
□   原因：
-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产产品又生产逻辑元件。
-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）
-最近2年德碁业务有很大的不确定性
-德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打 给员工家里要把他们给聘请过来。
德碁案例分析
该做的事
沟通
团队氛围
关键人才留住
不该做的事
不轻易采取法律行动
不加薪
影响人去留的四大因素
直接上司
工作本身
报酬公平
对公司的认同感
这些关键人才的去留
受干扰的：多沟通
大多数：多沟通
决定：马上让其走，不要影响其他人
实例：微软
1、标准（）
聪明>知识， 雄心>经验
2、寻找（）
主动申请：15000份/月
校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实****生
社会招募：75％，300位全职专业人员
3、选（）
多重面试（3－10人）
严格标准（1政策，“不聘”为当然决定）
4、巩固（）
高级主管充分参与
接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）
人才是竞争优势的来源
招募最好的人才是微软核心能力
员工流失率为产业一半
留才战略
留才战略
未来公司
现任公司
挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段
提高员工工作满意度的方法
控制（）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力
承诺（）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑战的工作（）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学****新技能的机会
合作/团队协作（）:将员工组成团队进行工作
文化（）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境
报酬（）：与员工分享收益/赞誉
交流（）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息
领导（ ）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格
电脑和技术（）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术
能力（）：确保员式具备完成工作的技能
金蝶做得好的
金蝶做得不好的
——38票
——30票
——15票
——10票
——20票
——23票
附录1：领导力
Ⅰ 诚信
1、 保持行为的诚实/真实性。
2、  信守诺言：为自己的错误承担责任。