微软在行业变革中的实践和习得.doc

微软在行业变革中的实践和****得
2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。
以下为微软互联网工程院运们吃惊的是，很多中层管理人员比较拥抱变成非经理人，他们同样带团队，把比较烦琐的管理任务给他拿掉，把每年的绩效评估和员工一对一谈话给他拿掉，这样让他们能专注于他们自己想做的事情。
二是考核标准的改变。这点将在后面详述。
三是支持员工内部资源流动。我们知道在互联网行业之下，对于员工的激励机制，一要让员工感觉有自主权，二要让员工真正明白，公司做这些事情的意图是什么，或者说，要让员工有全面的了解，做这件事情到底是为了什么？第三让员工有驾驭感，通过日常工作，他能够觉得每天有所****得，让他不断去变得更加优秀，对某一个技术、某一个领域有驾驭感。
员工内部自由流动非常重要，过去大部分内部调动可能事先需要经理人的批复，过去很多年，如果员工想进行内部的跨部门之间的调动或者跨地域调动，要求在你现有的工作满一年，我们还在地域之间流动设置过一些障碍。从一年半前开始，我们内部流动不需要得到任何经理批复，也不需要有其他任何条条框框，任何时候你看中任何一个部门，当然前提是那个部门想要你，你就可以自由流动。这就是组织变革中的新做法。
微软曾经是一个非常传统的软件公司，尤其是我们互联网工程院，是一个研发部门，90%员工曾经只有三类，一类是软件工程师，一类是测试工程师，再就是项目管理人员，非常非常能够契合软件开发工程模式和角色定义。我们有一个非常冗长产品计划周期，还有一个开发周期，最后把开发出来产品交给测试工程师，再有一年的测试。在新的互联网+的时代之下，不要说三年出一个新的版本，很多产品几乎每几个小时都要去更新，以前的工作模型就已经完全不能适合新的需要了。
因此，我们的第一个转变是把开发和测试职能合并了，我们每个工程在开发的时候，你就要把质量放在你的脑子里面，你的质量由自己把关。
我们另外一个转变就是我刚才讲的，把中层大大减低，在微软还有很多。微软全球是11万人，我们在192个国家都有各种机构，但是研发机构主要是在美国、印度和中国，在这样庞大机构之下，其实坦率来讲是长了很多肥肉，这些肥肉都是过去精英们慢慢到了一定程度，他们来带几百人的大团队，这些层级很高的领导曾经有过辉煌的成绩，到了今天这一步，开始做务虚的工作，一百人团队、两百人的团队，做的任何功劳都加在领导身上，他对产品和技术到底起到什么样直接的影响，他回答不出来。坦率讲，公司几十年之后一定会有这样一群人。
我们做的另外一个极端工作是，对这些舒适岗位的人提出新的要求，单纯带大团队，只适合职业经理人。每一个带大团队的人，不仅仅承担职业经理人的责任，还要对用户、对产品和对技术有实质性的带头作用。
我们以前开发周期都很长，微软产品从技术的深度和广度来讲，水都非常深，开发都要求大型团队协同合作，那么中间就有项目经理人，他们起到计划、协调和项目管理的作用，现在对他们的要求是从项目经理人转为职业经理人，不仅做项目管理工作，还要对市场有一定的要求，对用户有相当的了解，然后能够构架产品，这是我们对人员角色转变的新要求。
第三个转变是我们开发流程的改进。刚