软件团队管理《团队冲突》课件.ppt

团队冲突
冲突管理
个人或团队之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化统称为冲突
冲突的两面性
建设性冲突
导致有益的改变
目的或目标一致
破坏性冲突
导致无益的改变
目的或目，“管它呢！老总问起来再说吧〞。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。
想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。
团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方那么是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
处理方式三——迁就
迁就方式的特征
高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方到达目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；
迁就一方为了抚慰对方，那么可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。
【自检】
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。〞阮经理就说：“实在招不到就算了〞。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。
冲突双方都有局部退让性，但又都有局部进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分〞，双方都让出一局部要求和利益，但同时又保存了一局部要求和利益，且往往是己方的核心要求或利益。
处理方式四——妥协
妥协方式的特征
界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，那么会带来妥协的结果；
没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西；
冲突双方的根本目标能达成，团队成员间的关系也能维持良好；
团队冲突得到暂时解决。
【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
提示
虽然通过妥协可以降低本钱，会达成一种新的规那么，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后到达他的目的。
冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
处理方式五——合作
合作方式的特征：
对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点；
合作的双方都试图找到双赢的解决方法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；
相互尊重与信任；
团队冲突得到完全消除。
【自检】
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到适宜的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
提示
合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以到达双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易到达。
合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：
〔1〕通过合作确定一个新的规那么
例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
〔2〕在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规那么，为合作打根底
例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。
解决冲突的五种方式实例分析
实例
解决方法及行为特征
选取方法的理由
由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为