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用诊断改变规划过程
第一节、什么是规划
什么是规划？
规划，是为达到某个目的或执行某项特定的任务，对操作计划进
行的详细设计。完整的规划活动包括对决策环境和决策条件的评
估，制订决策，并根据决策制订实施计划的全部过程。一应，你总是能给人留下果断、严
厉的印象。
当然，这可能也是绝大多数人心目中的经理形象。（至少电视上
的优秀经理们都是如此）
你会问：这样做难道不对吗？
当然，这些问题通过你果断地处理，会迅速得到解决。
但不幸的是，几个月之后，当你正以为这些问题已经被彻底解决
的时候，它们在经过改头换面之后，又偷偷地钻了出来
当然，上面举的只是一些简单的例子，单一问题的复发对企业暂
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时也还不会造成太大的危害。但企业中这样的问题不计其数，正
是它们的存在和不断地复发，构成了你前进的最大阻碍，在这些
问题面前，你可能回深刻感受到自己的规划苍白无力。
为什么针对这些问题制订的方案却起不到应有的作用呢？
早上，你满怀豪情满怀地来到公司，希望将刚得到的变革管理的
奇思妙想立即付诸实施，你以为这样以来，将会使你的公司得到
长足的进步。为了吸取以前准备不充分的教训，你给员工开大会、
小会，你要求员工们写感想、心得，你制订了严格的实施计划，
你为这个想法付出了极大的热情。但一年之后，当你坐在办公室
里，会发现，员工们可能依然在以两年以前的****惯在进行工作，
公司依然在以它固有的节奏缓慢前行，你当初雄心勃勃的计划早
已荡然无存
其实，这一现象并不少见。在管理的过程中，许多好的构想往往
无法付诸实施；而许多好的见解也常常无法切入运做中的政策；
也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人多非常满意，但始终
无法全面地将此成果继续推广。
为什么看起来很好的想法和方法，却往往起不到应有的效果呢？
我们在为企业咨询的过程中，经常会遇到这样的情况，企业往往
是在尝试了很多做法时候，在对问题无能为力的情况下求助于咨
询公司的。
为什么会出现上面所提到的这些现象呢？企业的规划过程中有
什么问题吗？
信息时代的到来使社会发展的节奏大大加快，企业天都要面临大
量的问题，“针对问题解决问题”的传统思维方式使很多管理者
往往只看到问题的表面，决策迅速成为果断和魄力的象征，这些
针对问题的、显而易见的解决
方案，而不愿去深入了解问题发生的根本原因。同时，传统的科
层次的职能分工局限了管理者的眼光，使他们****惯于从自身的职
责角度出发，往往只看到了问题的一面，而忽视了另一面。
不排除由于缺乏规划的技术，规划方案本身的不完善对实施所带
来的不利影响。但更为重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手
段和方法来了解问题的根源，以及可能阻碍方案实施的关键因
素，使我们的方案不能做到对症下药，对关键性的因素不能采取
有效的措施，正如歌得所说：“想不到就找不到。”缺乏对问题的
有效认知，使方案和计划成了无源之水，
最终难以达到预期的效
果。
咨询公司与企业制订方案时最大的不同，
就在于咨询公司的方案
必须建立在对企业全面的诊断基础之上。
人们通常会认为，咨询
公司要诊断是因为对企业的情况不了解，
其实，这一认识并不全
面。咨询公司的诊断，更为重要的原因是要通过系统的诊断思想
和诊断工具、技术，从全新的角度对企业进行全面的剖析，彻底
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了解问题产生的根源，提供决策所需要的前提和依据，进而才有
可能制订出行之有效的规划方案。
拥有世界互联网产业25%的股权的日本软银公司总裁孙正义，之
所以能够取得今天的成就，很大程度上取决于在当初制订自己
50年的事业计划之前，所进行的大量的调查和研究工作。
孙正义1980年从美国加州大学柏克莱分校毕业后，回到了他的
家乡——日本九州。
在回到日本近一年的时间里，孙正义尽管成立了自己的事务所，
但完全没有收入，也还没决定人生去向，实际上是处于失业状态。
况且，当时女儿刚出生，更增添他对家庭生计的不安。家中的双
亲更是不安，“我感到自己好像进入一个永远看不见出口的隧
母力
道。”
尽管如此，孙正义并未象大多数人一样，匆忙地开始自己的创业。
“首先我必须决定，值得我一生投入的事业是什么。”
为了挑选出适合自己一生投入的事业——将来可望成功发展的
事业，孙正义列举出了他的事业检查项目表。内容包括：
是否能够让我在今后50年间集中全部心力投入的事业？
是不是其他人