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打造券商经纪业务的相对竞争优势(一).pdf


文档分类:金融/股票/期货 | 页数:约14页 举报非法文档有奖
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一个
好的竞争战略,能够建立一个很好的相对竞争优势,从而从证券经纪行业的平均盈利里
面得到更多的市场份额,获得更好的盈利和投资回报。
在竞争战略当中,营业部作为一个完整的经济实体来说,能够采用的战略包括以下
三个竞争战略:
 成本优势战略(overall cost leadership)
 目标集中战略(focus)
 歧异化战略(differentiation)
1、3、1 成本优势战略
成本优势战略,或者是缩减开支,是当整个行业行情不好时,企业最常用或者首先
采用的战略。这样的出发点,是在普遍不能盈利的情况下,本企业能够缩减开支,减少
服务项目,来取得在市场上的竞争优势。证券营业部的主要开支和占整体的支出比例如下图
手续费支出 18.17%
利息支出 9.05%

营业费用 67.61%
其他业务支出 0.08%
营业税金及其附加 5.09%

在整体的业务支出当中,最多的支出是营业费用,也就是主要包括员工工资、营业
厅的租金和固定资产的折旧。在现在的整体市场环境之下,经过了一年多的低弥行情以
及一年多的营业部不艰苦日子,大部分的营业部都在缩减开支,从裁员到减少营业面积。
这也是为什么近来被证券营业部裁掉的员工越来越多,而其他的营业部不在招收非销售
人员。一些营业部也撤掉了散户大厅,减调了为投资者提供的午餐等。甚至一些营业部
是一过下午三点,交易结束,就断水和断电,来节省开支。“其实撤散户厅也不能救证
券营业部于水深火热之中。2001 年,大鹏万泉河营业部开支的时候就号称北京第一家没
有散户厅的,三层、四层是大户室,2001 年把小中户厅也给退了,就剩一层大户室;2002
年底,把唯一乘的一层大户室面积也给缩小到 500 平米,全部搞非现场交易。客户流失
非常大。但是实际上缩面积达到的效果并不怎么样,因为退去到两层并不能节省多少成
本,而营业部里运转的机房才是最耗钱的。”知情人士如此描述。
总体来说,经过近两年的节流尝试,现在的营业部的再可以减少的开支不是很多,
幅度也不是很大了。如果再强行减下去,而收入没有起色的情况下,就会伤筋动骨,不
是产生竞争优势,而是处于竞争的劣势。
证券经纪业务是一个金融服务行业,服务行业就有非常大的体验经济,普遍而且平
均减少了服务成本,就会减少服务项目和减少服务质量。这些服务产品的减少和服务质
量的降低,并且,如果营业部在内部的运作和资源配置上不能很好的管理,将会不仅仅
把小的投资者给赶走,同时也会把一些能够真正能够为营业部带来利润的大客户拱手让
给竞争对手,丧失了自己发展的机会。也就是说,在减少开支的同时,该如何更好的配
置节省下来的资源,该把有限的资源更加完好的配置给真正给营业部的科学客户是一门艺术。只有首先找到谁是自己的核心客户,并且跟踪这些客户,然后从非核心客户服务
上减少开支,而重点为核心客户服务,是证券营业部节流的关键。
1、3、2 目标集中优势

。。目标集中优势战略就是目标市场聚集,就是针对产业内的一种或者一组细分市场,
提供专门为该市场设计的产品或者服务。实施目标聚集战略的企业只追求目标市场上的
竞争优势,而不是全面市场的优势。目标集中战略的前提是:公司能够以更高的效率、
更好的效果为某一个相当狭窄的市场对象服务。在这个狭窄市场上去得竞争优势和得到
更多的利润。
。。在中国的证券经纪市场之上,现在的营业部的营销市场逐步从个人投资者市场变成
了机构客户市场。在我国的证券行业刚刚起步阶段,各个证券公司的营业部所面对的市
场都是主要集中在个人投资者,在这个大市场中,各个券商看重的是开户数,或者在此
市场之上的市场占有率。随着证券经纪市场的竞争增加,各个证券营业部开始思考目标
市场定位的问题。个人投资者,

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