企业战略实施与控制.ppt

企业战略实施与控制
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第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题
二、战略实施与组织结构
三、导致战略实施失败的常见错误
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一、战略实施基本问题
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7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。
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第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境
二、 建立内部战略支持系统
三、 发挥战略实施领导作用
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一、 创造良好战略实施环境

多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动

结果导向：贡献在外部（目标）
以人为本：领导是关键（中心）
一次做对****惯成自然（态度）
灵活创新：权变为灵魂（方法）

给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化
结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系
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二、 建立内部战略支持系统
：政策的无为而无不为

防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息

统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉
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三、 发挥战略实施领导作用



不要用推行新战略来诋毁原有战略

即时响应要果断，时间允许时要集思广益
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四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。
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接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
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在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
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麦肯锡7—S模型
共同价值观
结构
人员
战略
技能
制度
作风
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战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
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制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项