企业经营战略管理案例分析.docx

企业经营战略管理案例
经营战略管理，也简称战略管理。它是当前国内外工商企业管理课程中，一门具有总括性的课程。
一、什么是经营战略与经营战略管理
企业经营战略，就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和 外部环境集装箱船队将拥有总箱位达35万TEU，形成58艘以4100~9600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶为主力船型的远洋集装箱船队，总体实力将位列全球班轮公司前十名。在深圳，已开通直航至北美、中南美洲、欧洲（地中海）、中东、红海、澳洲、西南非、东南亚等多条航线。该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳
今后将通过中国海运（集团）总公司覆盖全球的代理网络，承揽国内外客户从上述地区各国的进出口货运业务，为客户提供更安全、快捷、经济的海上运输服务。（文枫）
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中海集团总裁李克麟（中）在中海集装箱运输深圳有关负责人陪同下，亲临深圳公司指导工作。
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熊猫 　拔苗助长做“标王”文/本刊记者　兰茂勋 案例主体  熊猫电子集团 市场地位  市场赶超者
　　失败关键 　 1．标王当早了——在巨头林立的 行业，弱小的熊猫在２００２年底还是国产 中的小品牌，而它却以１．０８８９亿元的天价豪赌央视２００３年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。
　　２．换将换迟了——２００３年初，熊猫 １５天连换５位老总，此时换将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。
　　３．费用花高了——一开始，熊猫 就意欲成为国际品牌、定位高端市场，因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本市场看来，“费用太高”正是熊猫 的一根软肋。
　　市场结局 南京熊猫２００３年中报显示，在２００３年上半年其 销售总额为１３．０６亿元，市场占有率排名第九，在国产 中排名第五，但仅占２％的市场份额，在 市场上仍然滞留在第三阵营中。２００３年年底，信息产业部统计表明，熊猫 市场占有率退居第十一位。　
案例背景  南京熊猫在 领域是起步早，进步慢。１９９０年，南京熊猫就开始做 ，但直到２００１年，熊猫生产的 总共不过３３０万部，其中自有品牌只有５０万部，且市场表现不佳。２００２年底熊猫 以１．０８８９亿元的天价夺得了央视２００３年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达２亿元。而搏得“标王”之后的熊猫 曾在１５天内连换５位老总，并着手进行渠道建设和中高端 市场形象的塑造。但２００３年中报显示，南京熊猫２００３年上半年移动通信产品收入１３．０６亿元，销量为１５０万台；每部 平均售价约８７１元，毛利率仅９．５４％；市场占有率位居第九，市场份额为２％。同期，波导为６００多万台，TCL为５００万台。从中报可以看出，熊猫 在成为“标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并没有收效。
　熊猫“标王”营销败笔解析：
　　在 市场竞争日益白热化的今天，熊猫 的市场营销节奏调整的不好，该快的不快，该慢的不慢。在营销渠 道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，但其收益却极为有限。
　　败笔一：“标王”当早了
　　2003 年，有 36 家厂商一同逐鹿中国 市场，以摩托罗拉、诺基亚、西门子、索尼爱立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、 TCL 、康佳等国内巨头更是摩拳擦掌， 市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。
　　正是在这种大背景下，熊猫 频频出手，先有 亿元的央视 2003 年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算更是高达 2 亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫 虽夺得了广告冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是 市场的小弟弟，充当着一支没有多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫 的市场表现除了一“名”惊人外，连风光一时都谈不上。在巨头林立的 市场，弱小的熊猫 在实力尚不够强大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市场。但现在的中国 市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。
　　败笔二：换将换迟了
　　在 市场上，