六西格玛.ppt

特邀讲师初立
2007年12月8日
帮助您的产品质量迈向卓越
——6SIGMA
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一、六西格玛管理法概述
GE
一个国家可能很穷,但是如果这个国家具备创造财富的能力,这个国家会很快的富起来。财富生产力比财富本身更重要。
——李斯特
© Copyright BOHE Corporation, 2007
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,日本科工联合会邀请戴明再次访日。
,戴明说:“不要复制美国模式,你们只要运用统计分析,建立质量管理机制,5年后,你们的产品质量将超过美国”。
1951年,日本科工联合会设立日本全质量量管理最高奖“戴明奖”。
日本的产品质量在四年后超过了美国。
20世纪70~80年代,日本工业打得美国落花流水。
1980年美国经济处于崩溃的边缘。美国全国广播公司(NBC),五次历时25小时采访戴明。
,NBC播出电视纪录片《日本行,我们为什么不能?》
在电视片中戴明说:美国人一心期待奇迹,高级管理层总认为需要模仿日本,但不知道从何做起;日本人使用统计方法,不只学****方法,而且彻底吸收,而我们美国人没下决心,我们不清楚该做哪些事,我们没有目标。
1、六西格玛管理法的起源与发展1
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1、六西格玛管理法的起源与发展2
他对日本和美国都产生了难以估量的影响,虽然在祖国屡遭拒绝,但他是一个特别爱国的美国人。——
在戴明的指导下:
福特汽车公司:面对着日本汽车工业的打击,空前质量事故的曝光,上下人心的混乱,“大面积的内出血”。戴明进入10年后,稳稳排名世界企业前10位。
摩托罗拉公司:在戴明的帮助下,1987-1997年销售额增长5倍,利润增长20%/年,累计节约资金140亿美元,%/年。实施第二年获美国鲍德里奇国家质量奖,六西格玛管理法横空出世。
美国通用公司:1995年投巨资全面推行六西格玛管理法,1997年收回全部投资,2000年六西格玛管理法为企业创造年收益达25亿美元。
美国联信、宝洁、贝尔电话公司:。。。。。。
1983年,戴明入选美国国家工程院,1986年入选美国科技名人厅;1988年美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖;十四所大学向他颁发荣誉博士学位。
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2、6 σ是什么
6 σ是统计数据
6 σ是产品质量波动的范围
6 σ是消灭过程变异的努力方向
6 σ是人类挑战极限的目标
6 σ是企业经营理念的升华
6 σ是企业的经营哲学
6 σ是企业参与市场竞争的最有效的工具和手段
6 σ是形成企业核心竞争力的保障
概率曲线
6 σ是一套系统的业务改进方法体系,旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进,实现顾客和其它相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程,实现无缺陷的过程设计( 6 σ设计),并对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期和时间,达到客户完全满意,增强组织竞争力。——6 σ管理评价准则
σ标准偏差
描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动(偏差)的统计方法。
用来量度一组样品或流程中变异的大小。
变异:“过程中的不稳定”
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6σ管理法是以商品质量为切入点,以市场为核心,通过提高企业全体人员的素质,把人、过程和系统有机的结合在一起,减少变异,提高质量,追求一次做对,一次做好,创造市场,创造顾客的预警式管理方法。
6σ管理法是一种处世哲学(创造顾客价值);是一种文化(实现顾客价值最大化);是一种标准(缺陷率小于百万分之三点四);是一种追求(追求完美);是一种挑战(挑战极限);是一个目标(质量零缺陷)。
6σ管理法从商品、质量、市场出发,深刻触及人的思想、观念、体制,其是对传统的观念、管理体制、企业文化等革命性的冲击。
4、6σ管理法及涵义
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5、6σ管理法组织结构
组织高层领导
倡导者
业务负责人
黑带
黑带
黑带
绿带
绿带
六西格玛资深团队
资深黑带、培训师、
咨询师、财务代表
组织六西格玛管理整体推进的主要负责人,负责六西格玛战略展开、目标确定、资源分配、组织协调
六西格玛项目范围关键业务过程的主要负责人,负责接受项目成果及成果固化。
六西格玛管理和应用的专家,从事项目辅导、咨询和培训工作。
计算六西格玛项目财务收益,负责项目与评估和项目结束后的评价。
六西格玛组织的核心力量,专兼职从事六西格玛项目,是项目的团队负责人,具有较高的六西格玛管理水平,熟练使用六西格玛工具。
非专职参加六西格玛项目的基层管理者或一般员工,通常是黑带团队的成员或较小项目的团队负责人,培训与黑带相似,内容所达层次略低。
资深黑带、黑带、绿带人员也称为带级人员
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6、