某钢铁集团公司发展战略研究.doc

某钢铁集团公司发展战略研究
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北京交通大学毕业设计（论文）开题报告
某钢铁集团公司发展战略研究
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北京交通大学毕业设计（论文）开题报告
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北。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。
2、显著的价值优越性
核心能力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或单纯降低成本，或增强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在创造价值方面比竞争对手更卓越，具有更大的优势。最终，核心能力就能保证企业为顾客提供独特的价值和利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获得成功。
3、广阔的延展性
核心能力是一种知识、技术和技能等因素的有机协调的组合，因此它在使用中不会象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心能力只会在使用中得到加强，并迅速延展到各种功能领域。一个企业一旦培育了核心能力它就可以迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发和新市场的开拓中去。从而培育起企业的竞争优势。核心能力的这种延展性最终会为企业提供一个成功开发的市场。
核心能力的培育途径
培育企业的核心能力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套被人们所普遍接受的，行之有效的办法，但是，从人们对核心能力含义的认识上可以看出，至少己经达成了一些共识，为我们研究培育核心能力的途径提供了一些思路。
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1、整合优化的结果
核心能力的培育并不是能够通过某一项发明创造的成功，某一种新产品开发的完成，或实施某一项技术改造，或实施某一个市场开发战略就能一下子培育起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。
2、知识技能的学习与积累
核心能力是企业长期积累的学识和技能，是企业所拥有的最重要的优势资源和资产。它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的整体素质与知识技能结构。这些知识技能的学习与积累的方式是通过培训、对外合作以及在实践中摸索。企业在长期发展过程中通过不断创新，积累起来的经验是企业的宝贵财富。丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。
3、技术体系的完善
核心能力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术规范组成，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。要培育核心能力建立完善的技术体系是必要的。
4、建立有效的管理机制
建立核心能力就是要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的管理机制应当包括:一是制度管理机制，建立一套解决问题的规范。二是文化管理机制，形成独特的企业文化和价值观。三是创新管理机制，建立激励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量达到预定的管理目标。
5、着力于培育关键领域和关键环节的核心竞争力
企业生产经营中的关键领域和关键环节是企业间竞争的焦点。企业要拥有核心能力就首先要在关键领域和关键环节上拥有竞争优势。因此培育核心竞争力要重点创立在顾客主要关注的领域、企业供应链的重要环节、研究与开发部门、营销和渠道等领域的优势。
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产业景气--战略群组--核心能力模型
企业发展战略的选择基于对竞争优势的分析。从20世纪80年代中期至90年代末期，学术界和企业界围绕企业竞争优势的获取机理，进行了激烈的论争。基本观点可以分为两种:第一种观点认为，企业的竞争优势来源于产业结构。这一派的代表人物是哈佛商学院的波特。第二种观点认为，企业的竞争优势来源于企业内在的核心能力。前一种观点被称为产业分析理论，后一种观点被称为核心能力理论。以波特为代表的产业分析理论认为，“决定企业赢利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力”产业吸引力由五种力量构成，即现有竞争者、潜在进入者、供方、买方和替代品。虽然波特的产业分析理论清晰地勾勒出了决定企业竞争能力的五种力量，为企业制定发展战略提供了极具操作性的方法，但同时也暴露出波特理论的一些不足之处，这就是过于强调产业结构、市场力量等企业竞争的外部环境，忽略了企业的特质，使人们在制定企业战略时往往把企业视为一个“黑箱”。这种思维方式，常常诱使企业进入到一些利润虽然可观但企业本身并不熟悉或缺乏营运能力的行业，结果导致企业战略上的盲目多元化。换句话说，波特的产业分析理论还不能有力地解释，处于同一产业的企业，为什么有的赢利而有的亏损甚至破产。与波特的理论不同，核心能力理论又走到了事物的另一端。核心能力理论打开了企业的“黑箱”用企业拥有的核心能力，有力地解释