消除创新的战略盲点.doc

消除创新的战略盲点.doc消除创新的战略盲点1998年,经过多年研发,米其林集团推出了抗穿透轮胎PAX系统。这种轮胎能在被穿透后还允许驾车人以65公里的时速继续前行200公里。它从根本上消除了爆胎、路边换胎和等待救援的诸多不便,且该设计本身并不会降低舒适的驾乘体验。米其林曾高调推出该新型轮胎,称它为交通安全领域的最重要突破,&Associates也对此产品大加推崇,并预测到2010年,80%的汽车都将会采用这种轮胎。但令人惊讶的是,米其林于2007年宣布放弃这种新型轮胎的继续研发。再来看个例子。在电子书领域,亚马逊公司的KindleFire是当仁不让的全球领袖,但事实上电子产业巨头索尼公司早在2006年就率先推出了第一代电子书。然而出人意料的是,即使是2007年推出的第一代Kindle在几个关键性能上明显落后于索尼产品,如体积大且过于笨重,屏幕设计有缺陷等,但索尼产品仍遭败绩,最后不得不完全退出电子书市场。为什么这些性能优异的创新产品推出后却如此不得人心?其实,上述案例并非孤例,80%的创新在市场上都会失败。而创新失败的原因很多,如未真正针对用户需求、质量欠佳、价格过高、转换成本过高及配套产品缺乏等。此外,还有一个影响企业创新成功率的重要原因是产业链内部各企业的配合。这两项创新的失败就是由于各自产业链内部的相关企业没有给予相应支持和配合造成的。其实,米其林集团在推出新型轮胎时充分意识到了这一点。它首先和竞争对手美国固特异轮胎橡胶公司建立了紧密的合作关系,以便共同推进该创新产品。同时,它也和奔驰、奥迪、本田等主要汽车公司签约,在它们的新车上使用这种轮胎。但它却忽略了汽车产业生态系统中另一个重要的合作伙伴,即数量庞大的修车行。米其林没有意识到这种新型轮胎的成败很大程度上取决于修车行的支持。为了维修这种新轮胎,修车行需要购买昂贵的设备。而大多数修车行既无充足资金,也无足够空间。即便能够做到上述两点,但过长的投资回报周期让这些修车行根本没有参与的动机和积极性。没有他们的支持,这项创新就缺乏坚强的服务保障,自然无法在市场上获得成功。索尼的错误也是如此。它在推出电子书时,仅仅从产品角度出发,没有考虑如何获得该产业生态系统中如出版商和作者等核心成员的支持。同时,作为一个以硬件为主的企业,索尼也没有能力设计出一个真正高质量的网上书店供用户下载图书。最终,出版商、作者、用户都没有接受这个新产品,失败是必然结果。一般而言,企业在创新时都会考虑到上下游相关企业的配合。如某产品必须包含硬件软件才能形成用户需要的整体产品系统。由于产品硬件软件之间具有高度的相互依存性,因此硬件企业能够充分意识到其他相关软件企业进行配合的重要性。但当产品或企业之间的依存性不太明显时,推出创新产品的企业往往会忽略相关企业支持的重要性,从而导致新产品的失败,这就是企业的创新盲点。不消除这种盲点,企业创新就很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子公司对此深有体会。它率先推出了一系列性能卓越的节能开关和传感器,可以显著降低用电量,大大节省用户用电成本。但为了采用这种新型开关,建筑设计师、电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整,而他们并不愿意做出这种改变,这直接导致了新产品的失败。如今越来越多的产业趋于生态系统化,即传统松散的产业链结构进行