控制的技术与方法.pdf

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主要是一种控制手段。编制预算过程实际上就是控制过程的第一步即拟定
标准。而传统编制预算方法的拟定标准存在种种危险倾向。预算工作中存在着一些使预算控
制失效的危险倾向。首先，容易导致控制过细。某些预算控制计划是如此全面和详细，以致
..
束缚了主管人员在管理本部门时所必须的自主权，出现了预算过细过死的危险；其次，容易
导致本位主义，预算目标有时会取代组织目标，因为有些主管人员只把注意力集中在自己部
门的费用不超过预算，导致忘却了首先是千方百计实现组织目标；再次，容易导致效能低下。
编制是以去年成果为基础按比例增长，在最后平衡时又多半被削减，当初确定的数字要大于
实际需求数。为了克服预算上述的不足，有必要采用可变的或灵活的预算。这类预算通常是
随着销售额或产出量的变化而变化的，即可变预算，或编制“可抉择的”和补充的预算等方
法。
（三）全面预算

全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内全部经营活动各项
目标的行动计划与相应措施的数量说明。在现代管理实践中，全面预算处于承上启下的地位，
即：它以经营决策的结果为依据，是决策的继续，同时又是控制的先导与考核业绩的前提条
件。它的意义在于：第一，可以使决策目标具体化、系统化、定量化，从而可以全面地协调、
规划企业内部各部门各层次的经济关系与职能，使之服从于未来经营总体目标的要求；第二，
由于全面预算是计划的数量说明，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋
斗目标，可以使人人事先做到心中有数；第三，全面预算量化指标可做为日常控制的依据；
第四，经过分解落实的预算规划目标能与个人业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒，评估优劣
的准绳。

全面预算是一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。构成全面预算
内容的各种预算的集合形成了全面预算体系。具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务
预算三大类内容。特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，
如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前收集到的有关资料，只不过预算比决策估算
更细致精确些罢了。日常业务预算通常按经营年度编制，指与企业日常经营活动直接相关的
有关经营业务的各种预算，具体有：销售预算，生产预算，直接材料消耗及采购预算，直接
工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算等，这
些预算前后衔接，相互补充，即有实物量指标，又有价值量和时间量指标。财务预算是专门
反映预算期财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的有关预算的总称，具体包括现
金预算、预计收益表、预计资产负债表和预计财务状况变动表等。由于价值指标可以总括反
映经营期决策预算与业务预算的结果，亦有人称财务预算为总预算，其余预算称为辅助
预算或分预算。

全面预算的编制应以决策确定的经营目标为出发点，根据市场预测和目标利润，贯彻以
销定产原则，按先业务预算后财务预算的顺序编制。其程序示意图见图 17—1。
全面预算的组织也另有特点。通常由企业领导，总会计师和供产销、财务等负责人员组成一
个预算委员会，专门制定有关制度，组织并协调各类预算的编制，直至最终审定预算并监督
其执行。在西方通常先由基层按照规定的原则及目标，自行编制本单位的预算，经上司审核
修订调整、综合平衡和汇总后，呈报最高领导或其委派的预算委员会批准执行。这种自下而
..
上的编制预算的流程能够体现下级参与管理，实现自我意识的精神，从而有助于调动各方面
的积极性，比自上而下硬性摊派任务更易被接受，也更切合实际。在时间上，全面预算一般
要在下年度到来之前二三个月就着手编制，按规定进程由各级人员组织编、报、审等工作，
至年底要形成完整的预算体系颁布下去。

以表面上看，现代管理会计体系中的全面预算与我国改革以前工业企业实行的生产技术
财务计划有类似之处，譬如两者都从数量上说明计划期全部经营活动的内容为已知，都必须
体现有关方针、目标及任务，都可以在一定程度上作为日常管理的标准尺度，也可以作为总
结分析评价工作成