成也规划　败也规划-成自宜高铁仁寿段规划.docx

有很重要的一块，就是职业辅导。我们的职业辅导针对三个不同的对象具有三个不同的版本，一个是针对员工的，一个是针对职业经理人的，另一个是针对人力资源经理的。 　　对于员工来说，我们会在课堂上传授给他们一些相关职业生涯规划的信息。另外，我们企业内部也有一个网站，网站有特地的栏目和程序会引导和协助员工正确地相识自己目前所处的状态，定位今后的开展目标。详细来说，可以让自己知道目前的缺陷在哪里，为了到达目标还须要缔造什么条件，为了弥补这些缺陷或是更好地改良技能，应当去承受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。这就是我们对全部员工的一个最根本的职业辅导。 　　 　　经理：用开放的心态造就下属 　　张建国：对于业务经理来说，是否会有一些不同的做法呢？ 　　程静：对于职业经理人来说，特殊是在考核方面，除了在业绩上要去完成公司的指标，价值观上要表达公司的文化之外，还有一个很重要的衡量指标，就是看他是不是具有有效的领导才能，通过这个考核甚至把经理人的领导力都造就出来了。比方，我们公司的组织框架有一个人才评估体系，我们的CEO 会亲自参加到这个评估体系当中，去评估整个组织体系目前的状况，各业务集团的成果在哪里，存在的问题在哪里等等。同时，他要看一些关键领导人的表现，除了谈他们的业绩外，都会问一个问题：“今年你的下属有多少人被提升到关键的岗位上来？”这就是看他每年能造就多少人才出来。 　　其实，造就人才比完成销售指标更困难，这对他们来说也是挺有挑战的。假如经理不知道怎么去协助员工的话，或者说你自己也不知道怎么去定位自己的职业生涯的话，那么又怎么能使自己的部下得到职业开展呢？所以，我们也开发了一些培训教材，去协助经理辅导他的员工更好地定位他们的职业生涯。 　　有时经理睬想，不放手让下属去做可以证明自己能做更多的东西，但一旦给下属放权，就得对他们专心造就，并且还会影响工作进度。经理人的这种想法很简单造成许多员工遭受“玻璃天花板”的现象。所以，从理念上，我们就不断地开导、引导经理要开放，要自觉自愿地去造就下属，因为自己的胜利是建立在团队胜利的根底上的。假如下属能够有进一步的开展，大家就会认为这个上司是一个很好的造就人的经理，进而优秀的人才也都情愿在他的团队里工作。我们设法让经理人明白：造就下属事实上也是在提升自己的领导力。而领导力绝不是限制组织资源和下属成长空间的实力。GE 的门恒久是放开着的，进出自由。只有带着宽广的胸怀和心态来造就你的人才，输送他去一个该去的职业方向，才会有更多的人才进入到你的团队中来。 　　我们也引导经理人平常多和员工沟通，了解他们的需求，擅长发觉人才的特长，刚好调整他们的职业生涯定位；不要等员工向你提出要什么了，你还没想过他会要这个。 　　 　　HR：职业规划从聘请起先 　　张建国：对于人力资源经理来说，在职业规划方面会强调一些什么观念和做法呢？ 　　程静：对于人力资源经理来说，在招人时，就要对人才有一个远景规划。就是说虽然聘请时，每个人都有一个特定的位子，但在面试时，要能看到他将来的潜力在哪儿，预料他两三年后能做什么，而不是说这个人来了就只能做此时此刻这一件事。应聘者的经历很重要，这也是一个根底，但许多时候我们更关注他的潜力。假如有两个人，一个人的经历很足，但是我们能够预见到他两三年后不行能有更大的开展了，那我们可能就宁愿要那个经历差一点，但有很大潜力的人。因为，企业是不断开展的，假如今日招了一个有经历没潜力的人，两三年后就不行能有效地发挥他的实力，对企业开展也会有影响。经历是可塑造、可培训的，招进经历少潜力大的人，只要在他身上多投点资，协助他弥补经历、技能上的缺乏，到时可能就 　　会派上大用场。 　　作为人力资源经理，必须要做一些前瞻性的工作，要对你的人才了如指掌。GE 有个业绩考核评估体系，经过考评，把人才归纳成核心人才、中间力气、平凡人才三类。我们会重点关注核心人才和中间力气，对这两类人的一些强项、弱项和他们的职业爱好倾向，人力资源部会通过一些工具获得进一步的信息并进展深度分析，然后依据各自的特点，为他们设计在公司内部的前瞻性职业规划。当然，这个规划有时与本人的意愿可能并不完全吻合，所以，我们也会跟员工沟通、调整、确认，以不断地完善它。 　　 　　GE 的人才梯队建立 　　 　　主力队员与凳子队员 　　张建国：程女士刚刚提到自己的工作重点就是关注公司优秀的核心人才，其实这些人也许多了，你是怎样对他们了如指掌的呢？ 　　程静：我们的人才许多，我的确不行能干脆了解到每个