质量心得体会.docx

过？
第三、有的放矢
不要盲目的发表看法，要做到有理有据，这也是避开项目组内成员产生争吵和不理解的前 提。在提出看法和建议前，最好做一下调查，收集一些资料和数据，或者和大家深化的聊一聊， 开一些沟通会，座谈会，收集到一线开发人员的真实感受，不要自己一觉得有问题就冲出来， 这样确定会被别人反感，也会降低大家对品质人员的认同和信任感。 第
四、沟通再沟通
其实许多问题都是发生在沟通上，我觉得沟通好了，至少可以解决70%的问题。多为大家 供应沟通和沟通的机会，比如，发起一个沟通会，让组内同事相互培训，形成一个良好的内部 学****沟通气氛。另外，什么也比不过面对面的沟通，抛弃闲聊工具和E-mail吧，走过去，和你 的同事一起好好聊聊，吃饭的时候，坐车的时候，你会发觉许多深化的问题的。
第五、建立完善的品质限制系统，并将质量的关键——事前预防；质量的实现——过程限制；质量的标准——顾客满足；质量的目标——追求卓越等思想理念融入其中，形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个顾客满足过程（COP）、支持过程（SP）、经营/管理过程（MP）的过程品质管理链，以PDCA戴明环形成环环相扣，不断提升与改善，从体系上保证产品和服务的品质。 第
六、全员参加，落到实处
事实上，在一个公司里，质量问题和全部人亲密相关，品管部门的工作是调动全部部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参加。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺当推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应坚固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，仔细做好自检和互检，刚好发觉问题，将发觉的质量问题刚好通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要仔细负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。管理人员则应仔细灌输基层及一线员工的 “质量三确认原则”理念，要求每一位员工“确认上工序零部件的加工质量，确认本工序的质量要求，确认交付与下工序的产品质量”把上道工序当作我们的市场，经济中的 “卖方”，下道工序是上道工序的“买方”，是上道工序的“客户”，将单纯的事后限制转变为事前限制，事中限制，事后总结提高的模式，以提高员工的工作质量，使产品得到有效的保证，从而实现“不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品”的“3N”的质量限制目标，而不是空洞的说“人人必需重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必需有所相识，意识到质量的重要性。记得在海尔公司流行的一句名人名言“什么叫做不简洁？能够把简洁的事情每天做好就是不简洁；什么叫做不简单？大家公认的特别简单的事情特别仔细的做好就是不简单”。虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作，但又有几个能把那份工作认仔细真、一丝不苟的做好的呢？ 第










七、管制质量，重在预防
预防的本身必需能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经确定了它的质量，制造过程与品质管控过程只是去实现产品设计的过程，这就犹如堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很明显，前者环保式的方法更经济、好用。所以，一款压铸件，特殊是汽车类的新产品在投产之前必需经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应当省略，并在此过程中严格根据ISO/TS16949：2002的五大工具（FMEA、PPAP、APQP、SPC、MSA）要求进行实施，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题限制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺实力，最终达到企业所追求的QCDMS（质量、成本、交期、士气、平安）的目标要求。 第
八、品质文化建设。
品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量