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论决策树法在年薪制中的应用
    摘要  年薪制是在公司制下对企业经营者的人力资本进行间接定价的一种个人收入分配制度。但是,目前年薪制尚未形成科学的评估制度。本文拟探讨采用决策树法在年薪制中的应用问题,并对具体操作过程进行了设定和说明。
    关键词  决策树法;年薪制;应用
    一、 年薪制及其试行中存在的关键问题
    年薪制是在公司制下对企业经营者的人力资本进行间接定价的一种个人收入分配制度。自1992年上海市率先开始试行年薪制以来,至今进行试点的国有企业已达万余家。然而,客观地讲,试点效果并不显著。这固然是由于目前实施年薪制的企业内外部条件尚不完全具备--这是劳动部原定百户国有企业年薪制试点搁浅的主要原因,但也与年薪制没有形成科学的评估制度有关。
    推行年薪制,笔者认为其关键问题不在于年薪本身如何分配,而在于年薪如何确定、在于是否有一套科学的绩效评估方法作依据。
    二、 决策树法及其优越性
    目前,年薪制试点中,普遍采用的分配方式是"基薪+绩效年薪(风险收入+职位消费+股权)"。其中,基薪是由经营者的劳动特点决定的,一般规定是当地职工平均收入的数倍。后三者作为年薪 的主要构成部分,其数额的确定建立在对经营者经营绩效科学评估的基础之上。对经营者绩效评估的方法,不少企业进行了有益的探索,一些学者也提出了不少观点,但都未形成公认的、系统的理论。笔者认为,采用决策树法对经营者进行绩效评价不失为一种有效的作法。因为:
    (一)它符合"绩效挂钩"的评价原则。决策树的最末结果点,可以具体到任何体现经营者绩效的分指标并且每一项指标的完成程度或评价结果可以通过权数的计算体现到最终绩效评估值中。
    (二)它符合"科学量化"的原则。对于可量化指标,如销售利润率、资本收益率、资产报酬率、存货周转率等,可以根据实际数值计算其计划完成程度并作为权数参加计算;对非量化指标,如人际交往能力、人事管理能力等可以采用专家评价法或职工民主评议法对其执行结果进行评价,然后,把评价结果量化并参与最终绩效值的计算。
    (三)它符合"兼顾全面、重点突出"的评价原则。在决策树法中,所有者可以根据企业经营特点适当增加或减少某些指标的权数来体现其考核重点;另一方面,经营者可以根据权数的大小来确定经营重点。
    (四)它符合"短期效益与长期效益并重"的评价原则。为了防止经营者片面追求短期效益,比如针对拼设备,可以设设备利用率考核指标;为了防止经营者忽视科研开发,可以设新产品产出率指标。
    (五)决策树法是一种让盈利者轻松、让亏损者沉重的评价体系。它科学实用,可操作性强,便于在各类企业中推广应用。
    三、 决策树法的操作过程
    下面以对某企业经营者的绩效评估为例,说明决策树法的操作过程。
    (一)决策树图及其说明
    (二)操作过程和方法
    1. 确定绩效指标并画出指标分解树图。评价指标是指反映企业经营特征并体现经营者绩效的各种要素。指标分解是根据指标的关联性及其内在结构进行的细化。指标要符合前述四原则并能体现决策树法的优越性。例如前述实例中,通过设立管理绩效指标考核经营者的决策和领导能力、通过设立企业经济效益绩效和社会效益绩效指标考核经营者决策和管理活动的结果、通过设立二级指标增