电子书管理麦肯锡.ppt

电子书管理麦肯锡
在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持
战 略
信 息 系 统
业 绩 评 估
业 务 流 程
组 织 架 构
环
环
市
场
境味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一
保持冷静
要点20：
项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
BPR的陷阱
低估转向流程导向
模式所需要的变革
BPR与组织的
主要目标分离
不会走就想跑
计较名称
以IT为先导,而不是作
为BPR的固化手段
期望过高
对新流程不做试
点就肓目推广
不着重于关键要解决的
问题,为BPR而BPR
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）
1990年，该贝尔公司是垄断经营企业
对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何
该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%
一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图像通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间
突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户
业务流程重组前的状况：
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
电信行业的BPR案例：美国RBOC （2/3）
由项目小组为顾客服务
项目专员代替项目小组
实现客户自我服务
总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求
成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正
将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量
几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元
用新技术武装起来的项目专员来代替项目小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情
信息技术使项目人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务
使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开账单之类的事情
认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务
对客户而言，接入服务与平时打电话差不多
而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户
改革分3步走
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
电信行业的BPR案例：美国RBOC （3/3）
业务流程重组后的状况：
再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务
再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
内容
流程重组的一般概念
中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果
结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题
市场反应慢，对竞争反应不敏感
部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性
缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩
管理体制不够清楚，如本地网定位不明确
统计数据信息透明度与一致性差
主要问题
流程重组的目的
项目主要成果
通过流程重组提高中国电信的核心竞争力
树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念
同时结合并促进5项集中管理和5项