高效能管理者领导技巧ppt课件.ppt

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高效能管理者领导技巧
课堂要求
移的技能
明确的目标
给予“做好工作”的标准
个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
动手能力训练
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
时间计划
工作的优先顺序
工作范围，权限和责任
经常得到工作结果的反馈
2min
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定，以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估
提供反馈
D2阶段的需求
目标明确
远景清楚
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
有人解释为什么
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S3支持型
让下属分担找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定
鼓励下属讨论他的意见及提供支持
与下属一起评估他的表现
D3阶段的需求
平易近人的良师或教练
有机会表达其顾虑
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S4授权型
促进下属承担责任
让下属主导目标与行动计划的制定
让下属自我评估
肯定下属对团队的贡献
向下属提出更高的目标
D4阶段的需求
变化与挑战
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者
贡献得到认可和感谢
自主权
信赖
领导者的三项技能
诊断：评估发展阶段及需求
弹性：灵活使用不同的领导型态
配合：与部属就领导型态取得共识
（S和D的配合）
指导行为
指导行为就是领导者
单向沟通
告诉下属做什么，何时以及如何做
明确界定领导者与部属的角色
密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
计划 Structure
组织 Organize
教育 Teach
督导 Supervise
支持行为
支持行为就是领导者
采取双向沟通
倾听，提供支持和鼓励
让部属参与决策的制定过程
鼓励并促成部属独立自主地解决问题
支持行为主要是
倾听 Listen
询问 Ask
解释 Explain
鼓励 Encourage
发展员工能力的步骤
1. 讲述
2. 演示
3. 让员工自己试一试
4. 观察其表现
5. 肯定进步并提出下一步的目标
因地制宜－对象不同， 领导型态也不同
依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同
情感帐户
情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。
四个发展阶段
D1－能力弱但意愿强
D2－能力弱至平平但意愿低
D3－能力中等至强，但意愿不定
D4－能力强且意愿高
D1
具有求知欲
满怀希望
好奇
跃跃欲试
积极乐观
缺乏技能
兴奋
热情洋溢
缺乏经验
四个发展阶段特征
D2
偶尔闪现出有能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
D3
有所贡献
会对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力
缺乏安全感
对使命感飘忽不定
D4
自我指导
启迪鼓舞他人
自愿自发
精通熟练
工作能力一直很强
内行
充满自信
独立自主
反省
？（目标）
，但愿不愿意去做？（主动积极性）
，但有没有能力？（胜任力）
，但有没有持续的****惯？（效能）
D1 阶段的需求
动手能力训练
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
时间计划
工作的优先顺序
工作范围，权限和责任
经常得到工作结果的反馈
D2 阶段的需求
目标明确
远景清楚
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
有人解释为什么
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
D3 阶段的需求
平易近人的良师或教练
有机会表达其顾虑
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
D4 阶段的需求
变化与挑战
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者
贡献得到认可和感谢
自主权
信赖
“判断力乃领导力之母”
Read people to lead people
指导行为
指导行为就是领导者
单向沟通
告诉下属做什么，何时以及如何做
明确界定领导者与部属的角色
密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
计划 Structure
组织 Organize
教育 Teach