把时间压缩成利润.doc

把时间压缩成利润
孙景华 未来的每一个企业――无论是第二产业的制造业,还是第三产业的信息服务业――都需要基于“时间成本”的角度,重新分析企业各项费用成本的构成,并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益。

长期以来,把时间压缩成利润
孙景华 未来的每一个企业――无论是第二产业的制造业,还是第三产业的信息服务业――都需要基于“时间成本”的角度,重新分析企业各项费用成本的构成,并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益。

长期以来,在过去,一般来说,企业的成本管理,主要集中在两个方面,一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力,二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然,从原料采购到终端的销售成本管理,确实使得企业成本不断降低。
但是,随着经济全球化时代的到来,市场的透明度日益提高,企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱,原材料成本的降价空间越来越小,同时企业内部各项成本控制也逐渐接近极限。
通俗点说,假如企业试图在这两方面继续无限制地削减成本,那么,就可能会走上不恰当地克扣人员薪酬、甚至是为了降低产品质量、以次充好的自我毁灭之路。事实上,在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战,只意味着这样一个事实:传统意义上的降低成本之路,已经走到了尽头。

距离不是距离 时间才是距离

那么,企业可以削减的最大成本,究竟在哪里?
西方服装企业ZARA的成本调查显示,纯粹的产品加工装配时间,只占整个生产过程的2%,原材料和制成品的运输时间占5%,而其余剩下的93%的时间,全部浪费在了生产准备和成品交换上。
换句话说,在从原材料采购到产品售出的一个完整过程中,企业内部的生产时间仅仅不到10%,其余的时间全部是从产品到顾客手中的时间。
显然,这是一个令人震惊的分析,它意味着这样一个事实:时间成本,已经悄悄地成为了企业经营的最大成本。
我们常说,库存是企业经营最大的成本,但事实上,库存并不是产品到顾客的遥远距离,而是产品到顾客的等待时间。从产品走到顾客手中的“时间”,才是企业最大的经营成本,也是企业成本管理中的最大漏洞。
因为产品晚一天到顾客手里,企业的库存费用就要增加一分,就要多付一天的员工工资,就要多增加一天的运营管理成本。这些费用都要被计入产品成本之中,最终由消费者来埋单。于是企业陷入这样一个怪圈:资金周转率越来越低,单位时间内赚钱的次数越来越少,反映到市场终端的结果就是――产品售价水涨船高,消费者怨声载道,最终消费者用脚投票,转而购买其他商家的产品,企业也就垮掉了。
因此,在高速发展的当今社会,“距离不是距离,时间才是距离”。
以买房为例。今天的购房者在被问到最关注什么因素时,至少一半以上的人认为,交通是否便捷是首要考虑因素。而“交通便捷”的真实含义是,不必在路上浪费过多时间,即能够节约时间成本。
于是,房地产企业已经不再使用“小区距离地铁站多少米”的距离说法了,而是改用“距离地铁站多少分钟”的时间概念了――事实上,当我们使用时间而不是距离,来重新描述产品与顾客的间距时,就意味着我们已经开始使用“时间成本”的概念了。
由此,一项新的成本管理观出现了,即:时间成本――它并不是指生产线上制造产品