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时代光华管理课程之《成本分析与费用控制技巧》讲义(共49页DOC).docx
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时代光华管理课程之《成本分析与费用控制技巧》讲义(共49页DOC).docx
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最新精品资料整理推荐,更新于二〇为这样可以驱策员工拼命干活,可是从管理的角度来看,这个差异分析差距太大了,目标根本无法完成。
成本和费用预算是为了达到目标而编制的,假设目标设定不合理,业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以,设定目标时,一定要适度,不能过大或过小。
成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品,需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理,工资偏高或工时太少,就会做无谓的分析。
此外,一些费用的基准,如单价、费率,不管是出差的费用或是一般的交通费用,其设定也要非常贴切,例如销售部门,如果把价格定得很高,那么每个月做业绩差异分析时,是比较不利的,将来也会做很多没有意义的分析。
差异责任的归属一定要明确,也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天,只是一堆文件摆在那里,仅供参考,那这个差异分析也就没有实际的效果。
俗话说,“冤有头,债有主”,为什么成本超支,以后怎样加强控制,如何防止以后再发生类似的事情,一定要落实最后负责的单位,否则浪费人力、物力。
差异化分析步骤
在进行差异分析时,必须做差异分析表。目前,许多的企业都有差异分析表,对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较,以便作为控制的依据。
在进行差异分析时,需要设定差异分析的标准。如果差异的金额非常有限,需不需要做差异分析呢?例如一个人每个月只花500元人民币,假设差异是10%,即50元。这时如果投入差异分析的成本,比节省50元钱还要多,那就没有必要做差异分析。
所以有时某些企业会设定差异分析的门槛,也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以上或是百分比多少以上,才值得去做差异分析,否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用,那差异分析就失去实用性。
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最新精品资料整理推荐,更新于二〇二一年七月三十一日2021年7月31日星期六13:38:04
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差异分析报表必须定期填报,另外,除了填表,每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报,明确由谁来负责,提出加以改善的措施等,这样才能够发挥管理的实际功能和作用。
费用控制
事前控制,即事先建立各项支出的合理标准,预防成本超支。例如开发一个新产品,应该投入多少,研究发展的费用是多少,需要事先设定一个标准。
很多企业总是事后控制,虽然说亡羊补牢,为时未晚,但是在控制上最好能够做好事前的控制,未雨绸缪。
事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为,调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时,不管是量差还是价差,都应该了解原因,然后针对这些差异,采取相应的对策。
在进行费用控制时,应采取适度原则,避免过度控制。在现实生活中,很多企业往往矫枉过正,采取过度的控制,把钱管得太死。
【案例1】
开发一个新产品,理当投入500万人民币,而老板只投入200万,这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了,可是上市以后却无人问津,因为200万的预算开发出来的产品,可能功能不足,性能度不够,这就叫欲速则不达。
点评:所以在成本方面当用则用,当省则省,可以省的钱,一毛不拔,应该用的钱,毫不吝惜。
【案例2】
有三家著名企业,一个是日本A企业,一个是美国B企业,另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。
A企业有一套专门的控制机制,如果超过预算,电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%,那么下个月的费用预算就自动删减10%。
B企业如果前一个月的收入实际低于预算,或费用实际超过预算,则冻结未来月份的支出预算,一直到找到原因及有了解决的方法为止。
C企业
时代光华管理课程之《成本分析与费用控制技巧》讲义(共49页DOC) 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.
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