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3组织理论在工程项目实施中的应用read
组织理论的主要内容
组 织 论
组织结构模式
任务分工
管理职能分工
工作流程组织
信息流程组织
一个系 统的组织结构
一 个 系统 的 流 程 组织
经理
营销部
生产部
财务部
人事部
研究与开发部
大项目经理
A项目经理
B项目经理
C项目经理


4
3



1
4


0

3
1
矩阵型组织结构案例二
Ajax快速运输项目公司总裁
市场部副总裁
财务部副总裁
人力资源部副总裁
法律部副总裁
项目副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
项目经理
系统工程
经理
电子工程
经理
软件工程
经理
机械工程
经理
技术文件
记录经理
装配部
经理
检测部
经理
生产部
经理
安装部
经理
培训部
经理
Jack
Beth
Jack
Jim
Jeff
Joe
Julie
Maggie
Cattry
Jen
Cathy
Rose
Steve
Rose
Dennis
Jessi
Chris
Chris
Sharon
Katie
Katie
Tyler
Gerri
Wendy
Hanna
Paul
项目主任（Project Director）
项目经理甲
项目经理乙
C
T
Q
CA
IM
O&C
C
T
Q
CA
IM
O&C
投资/成本控制
C
进度
控制
T
质量
控制
Q
合同
控制
CA
信息
控制
IM
组织与协调
O&C
某建筑公司总经理
甲项目经理
乙项目经理
丙项目经理
. . . . . .
经营科
计划科
技术科
预算科
供应科
设备科
人事科
财务科
. . . . . .
矩阵型组织结构的优点
1. 项目是工作的焦点。
2. 项目可以分享各部门的技术人才储备。
3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门
也有一种“家”的感觉。
4. 对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。
5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过
程中保持与公司一致性。
6. 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进
度、费用及质量要求。
矩阵型组织结构的缺点
命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经
理报告工作情况。
2. 资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。
3. 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。
4. 组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。
矩阵型组织结构的适用范围及特点
适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司
矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混
合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留
了职能型组织结构的职能特点。
项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。
在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理
职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定
做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）
等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项
任务由谁负责。
传统项目管理组织结构及缺陷
－－ 强职能型组织结构
－－ 金字塔式等级组织结构
－－ 分散控制的“谷仓式”组织结构
传统项目管理组织结构及缺陷
信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策的准确性和及时性；
等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；
管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；
形成组织内部的多个“信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非常困难；
管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（Interface Management)异常困难。
现代项目管理中组织结构变革方向
组织结构扁平化：高效略、低成本
组织决策的分散化：决策民主科学、低风险
运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享
项目