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6战略实施
组织成长中的结构会发生两个方向的扩张
规模 扩大
简单职能组织
集权职能组织
纵向扩张
内部 增长
多事业部组织
相关拓展
控股公司组织
购并外部
加强内部
简单组织
组织结构的创新
的三个主要特点：终身雇佣、年资序列、长时间工作）
80年代以前，企业文化主要是自发形成的，没有引起管理者和学术界的重视，80年代以后，随着日本企业的崛起，才开始注重有意识地建立企业文化。
我国是在80年代末90年代初的时候开始形成企业文化建设高潮。
企业文化－民族文化
企业文化是亚文化
企业文化－树，民族文化－根，个人行为文化－树叶
民族文化差别
企业文化的概念与特征
企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
特征：
人本性：关心人，尊重人，信任人
凝聚性：价值观就象一只“看不见的手”，约束着人的行为
群体性
和谐性
稳定性
动态性
独特性
企业文化的层次性
物质层（表层）：厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象、员工风貌、口号、仪式、传说与故事（五粮液）、内部独特语言等。属于外在的看得到、摸得着的。
制度层（中层）：具体的行为方式和规范。如规章制度、生产方式、交往方式、道德规范等。
精神层（深层）：企业文化的核心。包括企业哲学（信念）、价值观和思维方式等。
企业文化层次关系
精神层决定制度层和物质层
如微软，尊重个人的创造性，不强求职工墨守成规，尊敬正式职衔，而是注重目标和结果，较少对过程进行规定。上下级关系，是伙伴关系，而不是发号施令。
欧洲的麦迪公司尊重资历、学识和经验，表现为一切都是规范化和正式的。有专门的高级经理人员餐厅，礼节周全，正式的会议文件，各办公室明确的标识。
制度层是精神层和物质层的中介
推行价值观念－－制定和形成一系列的规章制度和行为准则－－创造一定的工作环境和文化设施
物质层和制定层是精神层的体现
企业的工作环境、文化设施、规章制度，可体现出企业的文化精髓，同时物质层和制度层还能直接影响员工的工作情绪，促进企业精神的进一步成熟。
惠普员工行为准则－车库法则
相信自己能够改变世界
有效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用
懂得何时独立工作，何时互相协作
既分享工具，又分享思想，信任伙伴
拒绝空谈，拒绝官僚主义
工作优劣由客户评判
新奇想法不一定是无稽之谈
尝试新的工作方式
每天都必须有所作为，否则，车库将永远是车库
相信事在人为，只要同心协力，即能成功；不断创新
张瑞敏的十三个观点
观点一：有缺陷的产品就是废品
观点二：东方亮了再亮西方；
观点三：激活休克鱼；（哈佛大学商学院教学案例）
观点四：只有淡季的思想没有淡季的市场；
观点五：用户的难题就是我们的课题；
观点六：下道工序就是用户；
观点七：企业就像斜坡上的球；
观点八；赛马不相马；
观点九：企业要长第三只眼，盯员工、盯用户、盯国家政策；
观点十：先有市场，再建工厂；
观点十一：出口创牌而不仅仅是创汇；
观点十二：国际化就是本土化；
观点十三：现金流比利润更重要。
企业文化的作用
硬件－组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚措施、财务报表；软件－价值观、信念和行为规范等（企业文化）。离开软件硬件无法运转
对战略形成的影响和制约作用，有什么样的文化，就有什么样的战略
对战略实施的影响作用。靠企业文化来统一员工的认识，朝着共同愿景努力，是战略实施的重要保证。
对战略变革的影响作用。文化与战略要相互适应。
韦尔奇看到“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提供公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
美国安然公司的破产
美国最大的天然气商，2000年500强第16位。连续6年获《财富》“美国最具创新精神公司”称号。2002年安然的倒下，是商界的“911”事件。
1999年，安然由原目标“世界一流能源公司”转变为“世界最酷的公司”，明显实例是宽带业务。建起了电子商务平台，进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易。结果，宽带部门成为亏损最大部门，。
韦尔奇：安然问题在于脱离了核心业务，进入交易业务，同时对新进入的行业又不太了解时，只好雇佣一个全新的团队进行管理，最终导致安然破产。这再次证明了企业文化的重要性。
企业文化变革
时机：企业初建、经营环境剧变、企业经营不善、迅速增长时期
价值观（如诚信、尊重顾客）很少需要改变
一些信念可能需要变革
通过改变人们的信念和行为，可以改革企业的文化
文化变革是层层传递的关系，领导要以身作则，在贯彻实施时，要将员工的业绩与奖惩挂钩
“要想得到什么，你就考